下属们喜欢“附议”,管理层如何避开决策的歧途?

一、胜利之师的基本面

CBR如何打造一支胜利之师?百胜中国的员工超过40万,这样一个超级团队,怎么才能既保持正规军的规模优势,又能拥有游击队的敏捷和创新?

苏敬轼当时取名百胜,就希望我们能够百胜百战,百战百胜,成为常胜之师。怎么才能做到呢?组织越大就越难。后来我们把所有组织都做了一些科学调整,我们非常重视人员素质的培养,重视培训,目标是让每个人都有相应的观念跟知识。

文化是核心,我在书中讲,我最希望看到的文化就是,每个团队成员都能够坚持把对的事情找出来,把它做对。一个组织大了以后,不能靠少数人,必须靠所有人共同来做这件事情,因此这种文化非常重要。

组织变大以后,千万要小心一点,不要变胖、变弱。如果光是变大,往往会变得臃肿、无法行动。我们虽然变成了巨无霸,但是不想做变形金刚,变形金刚非常有力量,有时却不够灵活,他不知道地上的东西怎么打。我们要成为一个真正有机的生命体。可能放在军队来讲,就是既可以单兵作战,也可以小组协同,还可以大部队决战,依据战略战术的要求,采取不同形式,来应对所有变化,攻克所有目标,达成所有目的。

这就需要我们在组织设计上非常重视,让不同层级的人拥有不同的能力这个赋能是有科学依据的,要让员工刚好在他那个角色上,有足够的能力做出决策。让绝大多数比较简单的角色,在第一线能很快地做出决策,重大决策能够很快召唤到大家共同思考,这样就赋予我们这个巨人的每一个细胞都有它的思考能力。既能够接地气,又能够协同作战。

宫玉振胜利之师具备四种特质。第一是激励人心的理念。组织最核心的问题是为何而战、为谁而战。胜利之师一定有清晰的使命、愿景、价值观,并且得到所有成员的认可,这是组织的灵魂。

第二是充满活力的组织。组织能力是胜利之师的基础。新手重打仗,老手看组织。新手看重打眼前的胜仗,老手看重的是组织能力的打造。组织能力决定你能不能走得更远,能不能打更大的仗,而组织无论多大规模,都一定要充满活力。

第三是能征善战的人才。精兵强将,训练有素,任务才能落地。

第四是积极向上的文化。好的文化就像血液一样,它会不断地给组织每个成员提供滋养。

二、进攻或防守不是重点,保持主动才是重点

CBR:在疫情这种混乱和不利的环境中,一号位应该怎么缓解焦虑,谋定而后动?

宫玉振:领导者的心态不光影响自己,还会影响团队。越是在不利的环境中,领导者越要把信心传递给组织的每一位成员。在混乱和不利的环境中,所有人都可以沮丧,领导者不能沮丧;所有人都可以动摇,领导者不能动摇。

好的将军,每逢大事有静气。王阳明是儒家心学大师,没有学过军事,但打起仗来非常厉害,别人就问他,应该怎么打仗。王阳明说,“用兵何术,但学问纯笃,养得此心不动,乃术尔”。心不动,这是打仗最核心的东西。《大学》里边有句话,“定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”;《孙子兵法》也强调,将军要“静幽正治”,说白了也是沉着冷静才能思虑深远。

怎么才能做到镇定自若?从军事上来说,第一条是要放下患得患失之心。得失之心越重,遇到压力人就越容易慌乱。吴起在兵书中说,“临敌不怀生”。军人打起仗来必须把生死成败全部置之度外,也就可以在充满压力的环境下保持冷静和理性。

第二条是先要考虑好最坏的可能。要从最坏最复杂的情况出发,估计多种可能,做好多手准备。从最坏、最严重的情况出发来找答案,当你把所有的问题都回答了,再也没有问题等待你回答的时候,你的决心就快,就硬,就坚定,不会一有风吹草动或者反对意见,你就慌了、动摇了。

第三条是要有角色扮演意识。哈佛商学院的案例教学非常有名,哈佛特别强调教学过程中教授的角色意识。不管教授是什么样的性格,上了台,就要像演戏一样,必须是一个活跃的、能够带动大家情绪的角色,有些教授甚至因此而改变了自己的性格。我们经常说借假修真,角色扮演会一步步让你真的进入角色。你必须想象自己就是一名镇定自若的大将,你就是凯撒,就是拿破仑,就是诸葛亮,羽扇冠巾。这种心理暗示会让心定下来。

第四条是激发内心道义上的勇气。苏总在书中引用孙中山先生的话说,思想产生信仰,信仰产生勇气。这种勇气不是血气之勇,而是道义之勇。道义之勇会带来强烈的信念,可以让你超出眼前的得失成败,把内心的潜在力量激发出来。这种信念就是,我要掌控我的命运,我要掌控组织的命运,我甚至要掌控对手的命运。林肯讲过一句话,预测未来最好的办法就是创造未来。当你有这种创造未来的主宰意识和信念的时候,你就不会慌。

孔子周游列国时,宋国的权臣司马桓魋要杀孔子,很多学生劝孔子赶紧跑,孔子从容地说:“天生德于予,桓魋其如予何?”如果老天把这个使命交给我,他能拿我怎么着呢?天命在身,仁者无畏,孔子的镇定自若就是来自道义的信念与勇气。

苏敬轼:一个组织走上轨道之后,CEO的确有机会无为而治。但一旦碰到疫情,或者某些危机,这时期待组织自己去找到方向是不可能的。这就变成CEO逃避不了的责任,你必须站出来,首先在心态上不能回避。

怎么去做呢?既然是危机或者特殊情况,肯定挑战非常大。但是,就像宫老师讲的这些古人的智慧,“定静安虑得”等等,一定要能够放下,把生死得失都放下来。

作为CEO,你要相信,竞争品牌也面临同样的问题,只要你是比竞争品牌更好的选择,到最后这个世界还是需要你的。市场总有一天会回来,还是会站在你这边,你要有个基本的判断,然后更轻松地打开自己的脑洞,好好去思考还有什么可以做。

往往危机也是转机,甚至是一个最好的创新窗口期。因为在危机时期,整个团队其实愿意打破自己的固有思维,我们可以利用这个时候,让大家放下过去相对保守、固定的思维,来尝试一些新的想法,甚至把一些过去没想到、觉得自己不能做的,利用这个机会一起做掉。

第一真的不要慌,第二要有决心,带着团队去做,你去做,自然会找出一些方法,可能就是你上一个台阶的机会。

CBR :在疫情的环境下,很多一号位把战略从进攻状态调整到防守状态了,这是不必要的吗?

苏敬轼:我觉得进攻和防守应该是非常灵活的,既能攻又能守,守也不是很被动地守,而是去做一些主动的规划,去思考现在这个阶段怎么做,下一个阶段怎么做。在我看来不需要守,还是积极进攻。

宫玉振:战争的目的有两个:消灭敌人,保存自己。形势有利的时候你的目的应该是消灭敌人,这就需要积极的攻;形势不利的时候你首先要保存自己,这就需要守。从这个角度来说,你所说的许多一号位在疫情环境下把战略从进攻状态转向防守状态,总体上没有问题。

但要注意两条。第一,并不是所有的行业、所有的企业都必须收缩。整体不利的情况下,对于有些行业和企业来说,反而是最好的扩张机会,所以攻守不能一概而论。

第二,就像苏总所讲的,即使是对于战略上调整为防守状态的企业来说,守也不应该是被动地守。兵书上讲:“攻是守之机,守是攻之策。”进攻和防守不是完全隔裂的。

好的防御,必须是积极防御,也叫攻势防御。什么叫积极防御?即使在战略层面采取防守的态势,也可以在战役战斗层面、在有利的条件下积极地采取攻势,同时积极主动地作好未来的规划。这样就能在形势一旦扭转的时候,迅速转入新的战略性进攻。

三、领导者如何复盘错误的决策?

CBR:在评论区看到,观众朋友很期待两位分享一下,领导者如何带团队一起复盘错误的决策?

苏敬轼:有些人觉得,错误决策这件事情不好提,会让人失去颜面。但其实,从错误中汲取教训是很重要的学习过程,一个团队应该有能力去坦然面对。

我很少说“错误的决策”,我会说这是“不理想的决策”,或者说不是最好的决策。尽量避免使用过激、强烈的字眼,我更强调我们就是做一个分析和解剖,去了解当初是否缺失了信息,怎么样才导致我们采取这样的行为。这样员工不会觉得你要秋后算账。

我常讲,你的心如果是与人为善的,就不要有太多顾忌,很多事情都可以拿出来谈,太多的顾忌其实是鼓励了大家把事情压着,不得罪人,这会造成文化上大家不能够“把对的事情找出来做对”。

宫玉振:我非常同意苏总的观点。我想用军事上的复盘经验,来呼应一下苏总的分享。

首先,要明确复盘的目的。复盘不是为了指责或攻击某个具体的人,而是为了团队的改进。如果一个人犯了错误,那么很有可能还会有另外50个人也犯了或者可能会犯同样的错误。复盘是要防止错误,而不是为了惩罚某个具体的人。事情会发生,人会犯错,但我们需要从中学到些什么。一切都是围绕着业务,是为了提升整个团队的能力。团队永远无法完美地完成任务,但可以通过复盘来不断优化和进步。

其次,要养成复盘的文化。人都有ego,越成功的人自我意识会越强烈,这是妨碍坦诚复盘的最重要因素。成为复盘文化的一员并不容易。好的复盘文化中,所有的人都会放下自己的自我意识。没有人会担心被指出错误会没有面子,也没有人会担心指出错误后会遭到斥责。没有什么是针对个人的,重要的不是谁对了,而是什么是对的。所以好的复盘文化,是支持性的,而不是对抗性的。

还有,要讲究复盘的技巧。比如行动结束后要立即复盘,因为这时的经验是最新鲜的;要有专门的复盘室,给大家创造出一种坦率讨论的环境;复盘一定要“不记名,无等级”,进入复盘室之前,所有的人都摘下标志身份的肩章与姓名牌等,这样每个人都可以平等、公开、坦诚地讲出自己的看法;另外,复盘一定要高调结束。复盘是为了增强团队的信心,所以永远不要用消极的方式收尾。团队只有看到复盘的积极成果和令人振奋的前景,才会更积极地投入到复盘的流程之中。

四、决策层如何获取不失真的一线信息?

CBR:上一期的《商谈》,我们邀请了两位嘉宾聊俄乌战争,当时提到,普京坐在克里姆林宫里面,对一线的战争形势判断,可能并不准确。回到商业情景,怎么让一线的信息可以真实、不走形地传递到决策者那边?

宫玉振:最高领导者往往是最后一个知道真相的人,这是所有组织都可能会出现的问题,尤其是官僚化的组织。怎么避免?

第一条,好的领导一定要深入关键一线。在重要的时间,重要的地点,务必出现在重要的位置上。领导者最忌讳的就是没有体感。企业管理中有个词叫作走动式管理。如果你感觉自己已经失去对真实世界的体感,这时候走出去、走下去。

第二条,让听得见炮声的人参与决策。今天的管理决策不是某一个人或某一小部分人的事情,而是一个上下互动、反馈的过程,它是一种卷入式的决策,要把其他人,包括你的下属卷进来。这样一来,组织就可以高效地把真实信息迅速纳入到决策中,并且做出最优选择。这样的决策,执行就会特别顺,因为它是所有人的决策。如果有的人做决策,有的人做执行,那往往是僵化脱节的。

第三条,把认知看作一个动态、开放的过程。领导者有时难免做出不正确的决策,非要证明自己是对的,你往往就会犯更大的错误;非要证明自己过去的正确,你往往就会犯更大的未来的错误。每个人都有认知局限,承认这一点才可能是一个明智的领导。你应该关心的是“什么是对的”,而不是“谁是对的”,更不能说只有你是对的。

苏敬轼:从实务上,尤其组织变大之后,中间层级多了,的确会出现这种领导拿到错误资讯的情况,这样做出的决策反而很糟糕,所以我当初就坚持,出现任何事情之后,我首先要看到第一手、第一线的资料。

比方说消费者在店里出现什么情况,我第一个要看的是,第一线那个真正跟消费者打交道的人,他的口头或者书面报告。我同时还有个原则,我有权力直接打电话找到这个第一线员工,我也做过这件事情。这就是一个很强烈的信号,我要的资讯一定是第一手、真实明确的资讯。

组织大了以后,很多中层干部就觉得,千万不能找老板,我太没面子了,他自己不自觉就会做一些过滤的工作,这其实对我们做决策很不好,所以我们一定要防这个。但如何防呢?我们在决策当时,要意识到资讯可能会有错误,因此一定要有一个verification(证实)的过程。

另外一点,平时就得把工作做好,我平时已经相当清楚第一线的员工怎么想,在店里的具体工作怎么做,一旦出现问题之后,很快就可以猜测到当时出现了什么情况。这时再结合一手资讯,大概率会更快地做决策。

所以我们平时就要养成这种氛围,作为高层的领导者,要有各种方法来洞察组织状况,保证组织能执行我们要做的事情。我的目的是要确保我的确了解第一线的员工,他的思路,他的想法,他的问题。

而且我们绝对不鼓励中层干部说,没有他的许可,就不可以跟他下面的员工去谈。很多组织很奇怪,好像如果碰了他的下属就表示你不信任他。这种思路,我是坚决不允许存在的。

我们在百胜非常强调,信息可以从总部直接到一线员工,到每一个店。我们不做层层转发这种事情,而是要永远保持所有的细胞跟我们的大脑,是相连通的,保证每个细胞自己有一定的思考能力跟决策能力,永远保持高度共识,这样就可以灵活面对所有的问题。

五、主动建立制衡的力量

CBR:一号位如果一意孤行的话,组织如何防止脱轨?靠董事会吗?

苏敬轼:理论上是的。董事会拥有最高权力,就看这个董事会是不是真正意义上的董事会了。很多公司的董事会其实老板自己就是实控人。

那其实引申出来的问题是,为什么跑错了,跑错了怎么办?CEO也可能跑错了,包括我自己做CEO也不敢讲我的所有决策都是对的,所以应该自己主动去建立一些平衡的力量。

很多时候我会说,所有的高管团队对股东都是有职责的,必须要维护股东的权益,所以他们对我有监督的责任,比方说你的财务官、法务官、人事官,他们必须主动站出来,很好地对CEO进行监督,或者至少要求CEO更冷静地做决策。不知道宫教授怎么看?

宫玉振:还是制度设计、组织架构的问题。三权分立很重要的目的就是解决一权独大的问题。一个人错误的决策可能导致组织陷入灾难,因此必须有一种制衡的机制,才能保证一个人的狂妄也好,错误也好,都不会给组织带来灾难。我记得苏总在书里面反复讲过一个话题,就是警惕人性的恶。七宗罪中很重要的一条就是狂妄自大,这是人的本性,如何通过制度的方式来制约,就很重要。

六、最好把自己修炼成龙,可以造风

CBR:时间有限,最后一个问题,一位观众朋友提到,现在许多初创企业的创始人,过去没有大公司的管理经验,创业之后因为处在风口领域,组织的发展非常迅猛,可能两到三年时间内,团队就从十多人扩张到七八千人。创始人虽然很爱学习,但是领导力的成长是一个过程,所以会遇到很多挑战。对于这种需要快速成长的创始人,两位嘉宾有什么建议?他们重点要在哪些领域提高领导力?

宫玉振:我简单做一下回复。创业企业都想抓住风口迅速发展,但速成型的组织总是走不长远。组织发展最忌讳的就是一哄而上,一哄而散,这样的组织是打不了硬仗的,这样的扩张是无根的扩张。风口一变,就会被打回原形。

所以,越是发展迅猛的组织,越要把握好发展和扩张的节奏。当年毛泽东在井冈山有一个扩张策略叫“波浪式发展”,指的就是在建立根据地时,要巩固、发展,再巩固、再发展,把握好巩固与发展的关系,不要被扩张冲昏了头脑,而是在扩张的过程中同时关注组织的成长,筑牢长远发展的根基,避免陷入胜则一日千里、负则一败涂地的结局。

总之一句话,对于快速成长企业的创始人,节奏的把握是最为关键的。

苏敬轼:宫教授讲的没错,但实际上我们也发现很多公司的确就是这样起来的,尤其新一代的科技公司。这种情况之下,往往不会太讲究组织长期是不是最好,先做了再说,反正后面可以迭代。从资本性的短期行为来讲,看起来是比较对的,可以拿很大的估值,但这是不是最好的方法,的确值得商榷。这里还是有个度的问题。

如果的确出现了一些机会,你必须跑马圈地,把它占下来,可能也有一定的必要性,你不抢占,别人先抢了,所以哪怕我这个部队不是正规军,是杂牌军,我也过去先把它占下来再说。这也不算太错,甚至有一定的必要性。但是不管怎么讲,你在这种快速爆发期以后,还是要回过头来,把所有该补的基本功做起来,把组织重新定好,把该有的培训做好,把这个系统打造起来。这是要时时从实际情况去审慎研究的。

如果市场并不像你想象得那么好,你只是为了迎合资本的故事盲目去冲,这就明显有问题了。你如果只是个猪,赶上风口吹上去,风口过去掉下来还是猪,所以最好还是把自己修炼成龙,能够自己创造风,随时可以飞上去。

本文由:一个达不溜 发布于衰仔网,转载请联系作者,并且注明出处:https://www.shuaizai.cn/4436.html

(1)
上一篇 2022年5月18日 下午11:05
下一篇 2022年5月18日 下午11:10

相关推荐

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。

"衰仔网"是个包容的平台,我们鼓励原创!请各位投稿务必:图文并茂,切勿重复投稿,稿件如有侵权请于文章底部评论说明,严厉禁止一切违规违法内容!