“内卷神器”OKR,谷歌放弃不用了?

2022年5月6日,有一篇公众号文章称谷歌“最终放弃使用了20多年的‘内卷神器’OKR”。这篇文章迅速引发了广泛关注,被广泛转载。

然而,事实是什么样的呢?

谷歌在其官方网站中是这样写的:“自2022年5月起,我们将采用一种被称为Googler Reviews and Development(GRAD)的新方法,以专注于跟进员工的成长、学习和进步。”关于新系统的相关说明如下:

 

期望、反馈与核查:为了在最重要的工作内容上保持一致,员工和经理在新制度下将拥有相同的工作期望,且辅以贯穿全年的反馈和核查。其中一项核查将专注于员工的学习和职业发展情况。

晋升:职级晋升每年进行两次,我们也将继续探索新的方式,帮助谷歌员工通过内部晋升推进自己的职业生涯。

审查与评级:绩效评级每年进行一次。我们整理出新的评级表,希望反映出大多数谷歌员工日常工作所产生的实际影响力。

可以看到,新系统将原来一年两次绩效评估频度调整成了一年一次,谷歌希望这能减轻大家的绩效评估负担。内部调研显示,47%的员工认为原来的绩效评估系统浪费了太多时间。同时,谷歌希望反馈和沟通能“贯穿全年”,以帮助员工学习和进步。

有关GRAD的信息,就这么多,压根没提谷歌要取消OKR的事。于是,我们只能推测,这篇公众号文章的编辑把谷歌的OKR和其绩效考核划了等号,造成了这则假新闻灾难。

在谷歌,OKR和绩效考核究竟是不是一回事?

答案是否定的。

2015年,华为还在刚启动OKR试点时,我们就和谷歌做过大量交流。在谷歌,OKR和绩效考核是两个系统,OKR是做目标管理的系统,绩效考核则是另外的系统,两者不能划等号

事实上,在那篇假新闻下,就有读者Teness留言指出了这一谬误:

OKR和Perf不是同一个东西。

各个team, product area和公司都有自己设定的OKR。每个季度都会评估打分,来看看team层面有没有达到目标。这个并没有改变。

Perf看的是个人的绩效,虽然Perf里面的个人影响力和OKR有一点联系,但不全是一一对应的,甚至很多Perf上面的评估和OKR没有关联,比如领导力,复杂度等等。Grad改变的是Perf。

这一解释非常清楚,和我们之前了解的信息是一致的:谷歌调整的是绩效考核系统,而非OKR系统。

“内卷神器”OKR,谷歌放弃不用了?

事实上,谷歌一直在持续优化其绩效考核系统,但却始终保持着OKR系统的一贯性。谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克就曾指出:

2013年之前,每名谷歌人在每个季度末都会收到绩效考评结果。考评量表总共41级,绩效评分从1.0(表现糟糕)到5.0(表现惊人)。大致说来,低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值,3.0到3.4之间意味着能够达到期望值,3.5到3.9意味着你超过期望值,4.0到4.4意味着“大幅超过期望值”,4.4到4.9意味着“接近于惊人表现”,而5.0代表“表现惊人”。谷歌人的平均分在3.3到3.4之间。如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高,通常就能升职。

而且,2013年之前,谷歌是每个季度绩效评估一次。

2013年,谷歌进行了一次绩效考核优化,做了两个调整:

调整1:停止季度考核,改为半年一次;

调整2:将绩效考核等级从41等改为5等,这同大多数公司的做法是一致的。

由此可以看出,谷歌并非第一次调整其绩效考核系统。

我们为什么这么“害怕”或“欣喜”于谷歌取消OKR?

谷歌取消OKR这则假新闻,之所以能迅速散步,一定是因为它符合了我们很多人内心的某种需要,这可能有如下几种情形:

情形1,被推行OKR的:很多公司没有真正帮助大家去理解OKR开展背后的WHY,就生硬地强制推行OKR,这必然招致大家的抵触。于是,逮住谷歌取消OKR这个机会嘲笑一把推行者:看吧,这就是盲目学习标杆的后果,现在师傅都不用OKR了,赶紧取消吧。

“内卷神器”OKR,谷歌放弃不用了?

情形2,被OKR“考核”过的:很多公司引入OKR,不是将其作为目标管理利器,而是把它作为绩效考核的武器,甚至是裁员的依据。于是,这些企业的员工谈OKR色变。当他们得知谷歌废弃了OKR这则假新闻时,自然会欣喜若狂,转发意味着支持。事实上,这种做法完全有背于开展OKR的初衷。OKR一直强调要和绩效考核解耦,强调OKR不是考核的武器。

在开展OKR时,应当怎样处理OKR和绩效考核间的关系?

OKR是目标管理,但它不等于绩效考核,事实上,它和绩效考核不直接关联。当初我们在华为面向管理者做OKR赋能时,会用两张图向大家解释。第一张图如下:

“内卷神器”OKR,谷歌放弃不用了?

原有的绩效管理从目标制定到绩效执行、绩效评价、绩效沟通是环环相扣的,换言之,绩效考核时,回顾当初制定的目标完成了多少是一个必不可少的重要步骤。实施OKR之后,原有的绩效管理圆环分成了上下两个半环,上半环就是OKR,下半环则是绩效考核。

从步骤上来说,OKR模式下的绩效管理是松绑了目标管理和绩效考核之间的关系。用OKR做目标管理,它自成闭环,聚焦价值创造;绩效考核仍在,它不评价目标完成率,只评价OKR这个过程产生的有效绩效产出,两者关系如下图示:

“内卷神器”OKR,谷歌放弃不用了?

举个例子,假如马斯克定了一个OKR说他在今年要成功移民火星,但到了年底在对他做绩效评估时,发现他并没有实现,但他却实现了一箭多星的发射和回收,大大降低了星际旅行的成本,这项成绩在航空史上也是绝无仅有的,在OKR评估模式下,马斯克的绩效理应是“卓越”,而非KPI场景下的“不达标”。

别再害怕谷歌取消OKR了

真相虽然最终得以澄清,但这件事凸显的背后的问题却值得我们深思。我在《盖亚组织》一书中就曾指出过这一现象:

组织发展的从业者,事实上采取的是“天下文章一大抄”的做法,从A公司拷贝了B实践到C公司,又从C公司拷贝了D实践回A公司,而缺乏对这些实践底层逻辑的探究,所以终究是在表层的现象层面看问题和找解法,没能深入下去,因而,可以预见的是,他们所构建起来的机制、方法论,都是空中楼阁,缺乏根基!外部环境稍有风吹草动,必将被吹个人仰马翻,上不了战场,经不起检验。

谷歌取消OKR这一假新闻所搅动起涟漪,正好应验了这一说法。这就好比说,我们抄了老大哥的作业,如今老大哥的作业改了,那我们是不是要跟着改?

而我想说的是,在OKR这件事情上,优秀的学习者不会简单地只抄老大哥的答案,他们学习的是老大哥的解题思维和过程。老大哥终会老去,老大哥也终会逝去,但老大哥用OKR厘清业务目标、用OKR达成目标共识、用OKR促成团队协同、用OKR点燃大家内在动机的做法,则不会老去。

关于这点,我想举两个例子来说明。一个和工作无关,一个和工作有关。

例子一:佛教不因印度不再兴盛而衰亡

儿时,我们都对《西游记》里西天取经的故事耳熟能详。我们都知道,一个来自东土大唐的高僧,曾不远万里去往西土印度求取真经,用以惠及东土黎民百姓。于是,在很长一段时间里,我都认为印度应该是佛教大国,佛教信徒应该在它的发源地印度享有崇高的地位。

然而,当我2006年因工作原因去印度出差时,始发现佛教在印度几经销声匿迹,绝大多数印度人并不信佛教。百度百科有一组1991年统计的数据,印度82%人口信仰印度教,12%人口信仰伊斯兰教,2.32%人口信仰基督教,1.99%人口信仰锡可教,佛教徒仅占0.99%。朱明忠先生在《佛教在印度的产生、发展与消融》一文中指出:

今天的印度佛教是印度近现代佛教复兴运动的产物,尤其是1956年印度教贱民领袖安培德卡尔组织50万贱民宣布脱离印度教,而改信佛教,从此逐渐壮大,发展至今有佛教徒近800万,在印度仍然是个小的宗教。

也因为现今的印度佛教徒主要由当初的“贱民”转化而来,印度本土不少人依旧将印度佛教徒视为“贱民”,地位并不高。

但,这并不影响佛教在中国、东南亚等其他国家的接受度,其他国家的教徒并没有说:“看!我们信仰的宗教的发祥地已经不信佛教了,我们也不应该再信。”佛教徒们并没有这层认知困惑。

这个例子告诉我们:一种好的思想,并不会因为它在发源地消亡而消亡。

例子二:华为的PBC做的比他的师傅IBM要好

大家也都知道,华为的绩效考核工具PBC(Personal Business Commitment,个人绩效承诺)发祥自IBM,华为过去一直在努力学习IBM的PBC精髓,并不断结合自身业务需要在迭代优化。

2015年左右,华为邀请IBM专家到华为交流绩效管理,试图再取取经,向老师再学习学习,IBM在仔细了解了华为的PBC开展情况后,感叹地说:“你们的PBC做得比IBM要好!”

“内卷神器”OKR,谷歌放弃不用了?

这个例子说明什么?说明青出于蓝而胜于蓝,一个好徒弟,一定会超越他曾经的师傅。华为的PBC源于IBM,但华为的PBC已经不再是IBM的PBC,华为的PBC,是适配华为业务需要的、华为人自己的PBC。

举上面两个例子,是想告诉大家,大家大可不必因为谷歌在OKR这件事情上的任何风吹草动而寝食难安。可以公允地说一句:如今优秀的中国企业实行的OKR,早已不再是谷歌的OKR;中国企业的OKR,不见得就赶不上它的发祥地谷歌。要知道,谷歌还在襁褓之中时,就在使用OKR做目标管理,对谷歌来说,使用OKR做目标管理是顺理成章的事,不存在OKR和KPI之争。

而对中国的很多企业来说,大家是从KPI时代一路走过来的,身体里流淌着KPI的血液,当从KPI转向OKR时,我们经历的痛苦是谷歌所不能想象的。我们走过了这么多弯路,在OKR这件事情上的认识,怎么可能比不上谷歌呢?大家要有这种自信。

别再害怕谷歌取消OKR了,谷歌现在依旧在采用OKR。即便谷歌哪天真的取消OKR了又如何?企业学的是谷歌的有效管理方法,人云亦云、邯郸学步害得只能是自己!

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