HR永远当不了CEO ? 听听香奈儿是怎么说的!

今年1月份,著名奢侈时尚品牌香奈儿ChanelCEO岗位空缺六年后,空降了一名美女CEO——Leena Nair。翻一翻她的履历,她既没有奢侈品牌行业背景,也没有CEO职位经历,她竟然是一名HR

HR永远当不了CEO ? 听听香奈儿是怎么说的!

Leena Nair,于1992年毕业后加入快消巨头联合利华(Unilever),长期从事HR领域工作,并成长为联合利华第一位女性,也是最年轻的CHRO在她离职时,联合利华CEO Alan Jope更是对她高度称赞:“她整个职业生涯都是先锋。在担任CHRO时,促进了公平、多元化和包容性议程,推动了领导力发展以及未来工作模式的变革。同时,她在建立以目标为导向、适应未来的组织方面发挥了关键作用,使得我们的组织成为全球50多个国家的首选雇主”。

CHO升任CEO的案例,业界寥寥可数。事实上,一个人力资源专业默认的行规是——CHO就是大多HR职业生涯的天花板。那么,这位最牛美女CHO凭什么打破宿命呢?我们发现,她对HR工作有着亮眼的高维认知,甚至,她完全不像是一个HR。

高维认知1——让HR推动经营

“人力资本与金融资本同样重要。我总告诉HR,他们需要大摇大摆地走路……HR不再是幕后部门,而是经营任何企业的重要组成部分。HR的目标是展示我们怎样与公司损益目标相联系。——Leena Nair”

过去,工业时代的特点决定了,HR只需要做一个后勤的辅助者,维护好秩序,企业主要是通过规模红利来实现高增长,引擎显然不是HR。而在互联网与数字化时代下,企业要想突破,其职能体系必须都从防守者转为进攻者,而在这当中,人力资源首先需要改变。

所以,当下HR要有对专业和工作的自豪感。在这个基础上,他们要去主动思考自己能够为公司发展带来多大的“经营贡献”,从而改变HR的定位。这个想法太过大胆?并非如此!我们甚至主张用HR的选用育留职能,去影响到财务报表上的每个科目。这个时代,人是资源流转的中心,这种理念并不是设想,而是已经到来的趋势。

那么,如何让过去远离生意的选用育留动作产生经营价值呢?我们应该用三个工具来搭建桥梁——人力资源战略(HRS)、人力资源战略地图(HRSM)和人力资源效能仪表盘(HED)。这三个工具让人力资源工作分别实现了从事务到战略、从战略到行动、从定性到定量的转变,将业务战略的要求精确转化为HR的日常工作,确保人力资源职能能够推动经营。

 

HR永远当不了CEO ? 听听香奈儿是怎么说的!

图1:让人力资源实践承接业务战略的三级模型,资料来源:穆胜咨询

 

而现状是,大多数HR实际工作中没有意识到这三个中间环节的重要性,即便想实现突破也缺乏工具和方法,所以推动经营对他们来说感觉像是“天方夜谭”。但想想Nair“狂野的想法”,您难道不想做点改变吗?

高维认知2——人力财务双剑合璧

“财务和HR之间必须要非常紧密。CFO和CHO的议程要相互交织在一起。两类职能要确保定期跟进彼此和CEO,以确保能整体上审视业务战略。——Leena Nair”

Nair曾在采访中强调财务与HR联合作战的重要性。她认为CFO和CHO作为CEO的左膀右臂要清楚地了解对方的工作和进程,打好配合,才能从全局角度思考问题。

Nair的观点和穆胜博士的观点高度一致。穆胜博士近几年的文章里频繁强调,任何生意都可以归结为三流:业务流、人才流、资金流。做生意,本质上就是基于业务流的推进,来合理配置人才流和资金流。人才流和资金流分别由CHO和CFO来控制,如果两者不协作,人才和资金不打配合,如何推动业务流呢?因此,CEO、CHO和CFO应该被称为“C3”,这个三人组决定了生意的底色。

除了上述原理,Nair的观点还有足够的预见性。如今,为了适应市场的快速变化,很多企业正在走向更敏捷扁平的平台型组织,前中后台的架构成为组织潮流。根据穆胜咨询《2021中国企业平台型组织建设报告》,为了让人力和财能职能融入前台,已经有86.9%的企业正在建设组织中台,即让HRBP和财务BP以小团队方式进行协作。可以说,这是Nair观点的有力佐证。

但现状是,对于前台的小CEO而言,他们常常觉得双BP的所谓“赋能”与业务脱节,不像是业务伙伴,更像是换了位置的职能专员,并没有发挥小“CHO”和“CFO”的作用。除此之外,HRBP和财务BP实际工作也像是各管各的,并没有双剑合璧。

实际上,要让双BP的联合作战并为业务赋能,首先应该重新梳理双BP工作模式。根据穆胜咨询的赋能经验,应该分三阶段实施改造,帮助双BP在专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块上实现突破,并且形成一个系统思路和方法(如图2)

 

  • 第一步是专业方法和业务逻辑的融合,其目的是以专业助推业务科学增长;
  • 第二步是以数据逻辑倒逼专业和业务,其目的是让专业和业务都从“语文题”变成“数学题”,变得更加量化且可控。
  • 第三步是以数据工具助推经营理念落地,实际上就是数字化的战略解码,这显然会增加战略落地的可能,极大程度上推动经营。
  • 进一步是对双BP的合作界面和流程进行设计。

HR永远当不了CEO ? 听听香奈儿是怎么说的!

图2:双BP转型进阶图,资料来源:穆胜咨询

其实,这不仅仅是双BP的事,而是两个职能体系的事。我们的一个问题是——对于人力和财务油水分离的现状,老板们还能忍受多久?

 

高维认知3——用HR工具解构业务,主动点!

“人力资源部门需要在为业务铺路方面发挥积极作用,但为了做到这一点,HR必须要了解影响业务和员工的未来趋势。——Leena Nair”

又是一个精彩的认知!人力资源部门还是通过对组织和人才方面的工作来影响业务。其中,前一方面工作的影响可能更加直接。那么,对于业务的理解如何落地到组织设计上?

穆胜博士的人力资源体系House模型认为,组织构型(Organization)从四个维度由粗到细决定了企业的分工:一是基于商业模式来确定业务流程;二是基于业务流程来确定组织结构;三是基于组织结构来确定岗位系统(设置)这实际上应该是现代人力资源团队中OD(Organization Development,组织开发职能)的事情。

没有人会否认上述逻辑,但清楚业务逻辑是一回事,把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事。这一步是大多OD很难突破的瓶颈,但Nair的一些实践显然可以给我们启示。

Nair曾积极推动人力资源部门与营销部门在组织调整上的合作,让HR引导框架和思路,并由业务提供业务知识来促进工作流程改变。这种协作里,HR充当了教练的作用,在理解业务的基础上,用工具方法推动了流程再造,并提供了组织设计的支持。HR只有在充分了解业务的情况下,才能帮助业务部门进一步在人才和组织上进行“干预”,共同促进业绩增长。所以,术业有专攻的合作,会比“闭门造车”更有效率。

当然,跟大多数企业一样,Nair也认识到HR专业与业务专业之间,会有一种微妙的“紧张感”。但她认为这种紧张是正常而健康的,是可以通过明确责权、寻找共识、以及清晰的方案计划来解决的。而作为HR,要能够主动学习和融入。这里,“主动”二字很重要,说白了,业务部门的抱怨一直在那里,相互抱怨并不能解决问题,只会“一地鸡毛”。HR们把自己变得更强大,主动融入,可能才是正确选择。

HR如何让自己变得强大?其实,并不在于你的沟通方式或教练方法,而在于掌握专业工具,能够解构业务。举例来说,HR们理解商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统都应该有自己的一套规范化工具。

 

高维认知4——在平台型组织里当数据战士

“前沿的组织形式一定是数字化、敏捷性、弹性和可持续性的。——Leena Nair”

Nair多次强调组织数字化和敏捷性的重要性,并在人力资源模块实践了数字化。她觉得,数字化是不可逆转的趋势,在这个背景下,组织必须也要积极转型数字化以应对快速变化的市场,甚至是疫情的冲击。同时,组织也要足够敏捷,打破职能和职级界限,快速组成小项目团队来应对市场需求。她主张的这种前沿组织模式,也就是我们常常提到的“平台型组织”。

另外,她认为在这种组织模式下,HR要十分注重人员和组织分析。尤其是,对于像联合利华这样拥有15万全球员工规模的企业,更要注重从数据中挖掘信息、找到问题。所以在她的带领下,人力资源部门将大量的数据进行沉淀、分析,以便进行组织决策。比如:当决定是否要投入更多培训费用来提升技能时,他们利用投产比进行分析,轻松计算出这样的投入可以减少X%的招聘。她甚至在自己办公室里放置了两块屏幕,展示数据仪表盘(Dashboard),用以时刻监测和分析。

事实上,根据穆胜咨询2020~2021两年发布的年度《中国企业人力资源效能研究报告》,2021年有50.1%的被调研企业重视数据化人力资源,并设有负责此项工作的专职员工或团队,用以沉淀人力资源数据。

像阿里、腾讯、美团等互联网大厂,也改变了对HR们的数据能力要求。数据整合、分析、形成报告是相对初级的要求;搭建信息化系统,形成数据生态并指导业务则成为了相对高级的要求。

可见,新的组织模式下,HR必然变身“数据战士”。这种趋势已被大多企业所认可,HR们不能再墨守成规。

 

其实,Leena Nair的这些高维认知,既体现了她作为高阶HR的能力,也体现出HR的定位和工作模式正在进行变革。香奈儿选择她作为CEO,正是看重她建立和发展人力资本的能力。我们也有理由相信,香奈儿在她的带领下会走向新的辉煌。

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