做决定和做决策有什么不同?

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一、决策决定

“决策”这个词看起来很高大上,感觉都是对重大的问题进行复杂的权衡、判断;相比而言,“决定”这词就很平常,我们每天都进行。

决策与决定,区别有那么大吗?

假设你工作中大部分任务可以分为A、B两类:

A、难度大但取得的业绩也大

B、难度小业绩一般

正常情况下,你的时间不足以让两类工作都优秀,需要对精力进行合理分配,你会怎么做呢?

这么描述,你可能立刻意识到这是一个时间管理的问题,如果学过一些时间管理的方法,你不难作出更合理的安排。

但在实际工作中,你几乎不会用这么全局抽象的角度给工作分类,因为你遇到的具体任务几乎都是这两类任务的变形:

变形1:大领导向你布置了一个A类工作,没有明确的时间节点,随时有可能向你了解进度,小领导布置了B类工作,有明确时间节点,你先做哪个?

变形2、3:有一类工作对你的锻炼特别大,而另一类工作领导特别关注,有一类工作你特别喜欢,有一类你很厌烦,你如何分配时间?

变形4、5、6……:有一些工作需要团队配合,你的时间表需要考虑同事的时间;有一些工作需要上司开会拍板后再决定;有一些工作需要深度思考,要在非常安静的环境下进行;有一些工作则需要一大块完整不被打断的时间……

真实的工作中,你很难意识到这是A/B两类工作,更多是即时对具体工作进行下意识的安排——这就是在做决定。

什么是决策呢?当你意识到这些工作可分为A/B两类工作,同时总结出几类常见的任务变形,这样,你可以根据你的个人需求、优势、劣势等因素,建立一个系统的“任务管理系统”,有一系列时间分配法则……,能做到这些,你的每一个决定,都是一个决策。

你做的是决定还是决策,对你的影响很大。

工作的层次越高,涉及到的判断越复杂,越需要科学的决策思维,但从小到大,没有一个学校正式教过你如何做决策,能够胜任更高层次工作的人,总是在之前,就在不经意间做过大量决策。

以上面的工作分配为例,一年250个工作日,每天都要进行两三次的决策或者决定,是一年500次科学的决策,还是500次下意识的决定,对人的改变天壤之别。

尽可能用“决策思维”去做决定,这就是99种思维模型之:决策思维。

二、直面信息不完备

“公文筐模拟”是一个经典的管理能力培训项目,主要模拟日常管理决策的场景,比如,要求你在2小时内,阅读10封邮件并解决其中的问题,邮件内容可能包括:

  • 销售人员汇报与客户沟通情况,并提出一些销售线索
  • 下属邀请会议的时间与某重要展会发生冲突
  • 兄弟部门请求你的某下属的支持,但他的时间表也很紧
  • 供应商提出合作条款的疑问,但是需要与其他部门协调
  • 一个很难替代的下属提出要加薪,但你已经没有指标了
  • 你的上司转发了一名下属越级投诉他的主管偏心的信件

……

这些问题如果要一个个地问明原因,进行处理,并不困难,但难就难在这么短的时间内,你不可能把所有事情的来龙去脉弄清楚,其他人都在等你的决策。

几乎所有职场新人都是从执行工作起步的,执行工作通常有明确的目标和任务信息,但大多数决策,你都需要习惯在信息不完备的情况下进行判断。

执行与决策,很像下棋和麻将的区别,下棋的所有信息都摆在棋盘上,各类教科书和案例都是“下棋”,所有的决策条件都列出来;

工作就像打麻将,打麻将的人只知道两类信息:一共有多少牌和每张牌出现的概率,你自己手里的牌。而上下家有什么牌,你并不知道。工作上的决策也是如此,未来发生什么也是不确定的。比打麻将还要难的是,概率也常常是不确定的。

正因为信息的不完备,决策也有相当的灵活性,至少分为三种:

  • 完全决策:作出完整的判断,发出明确指令
  • 有条件决策:作出部分判断,发出一个有执行条件的灵活指令
  • 延迟决策:收集更多的信息,再作判断

大部分复杂的事务,无法进行完全决策;但大量使用“延迟决策”(新手管理者的习惯),又会影响工作效率;因此,决策者要习惯去做出“有条件决策”,应该判断的原则性问题要果断,不必立刻判断的灵活处理部分要明确执行条件。

以前面的时间管理为例,任何一项工作都有多个维度,重要的是事先明确哪些维度是原则性的,那么,只要这些信息是明确的,任何任务都可以按原则性标准立刻有一个决策框架。

坦然面对信息的不完备性后,就可以进入决策的状态了。

三、一个做事的原则

我和太太上街,遇到各种求助的人,我们的反应有很大的差异,我对这些花样百出的求助理由总是很怀疑,但她总是尽可能地给予帮助。

这是两种不同的判断原则:如果不能证实是真的,我就认为是假的;如果不能证实是假的,她宁愿认为是真的。

有一句话,“小孩子才问是非,成年人都是看利弊”,这话听上去酷,但它并不是一个好决策的态度。

大部分复杂一点的决策,利弊是非常难判断的,需要掌握充分的信息,有长期利益,也有短期利益,有直接利益,也有间接利益,凡事都进行利弊判断,很容易发生“决策疲劳”,决策效率反而很低。

相比之下,“是非判断”直接诉诸自己的道德标准、优势或习惯,简单高效。

所以正确的决策态度应该是“先问是非,再看利弊”,即:你一定要先有一个做人做事的原则,再从这个原则出发,做出合乎你的利益的判断。

以时间分配为例,你可以把某一项定义为“原则性的分配因素”,比如任务的难度,那么可以预先建立一系列原则性的决策框架 :

在时间宽裕的情况下,优先处理高难度的高价值任务

在时间不宽裕的情况下,也要先判断一下高难度的高价值任务的大致情况

不管时间如何紧张,一定要安排固定的时间段处理一部分高难度的高价值任务

(这些判断依据都是示例,事实上,高难度与高价值不一定等同)

把原则性的分配因素固定下来后,你就形成了“决策价值观”,其他因素,比如领导因素、个人喜好因素或团队配合因素只是“利弊分析因素”,可进行灵活处理(但如何灵活处理,其实也是一些前置的“原则”),这样,既能保证决策的效率,又能不断提升决策效果。

当然,你也可以把领导因素、个人喜好因素或团队配合因素等,作为原则性因素。那么可能有人会问,到底哪一类因素应该作为原则性决策因素呢?

答案是,可以来自你的道德感,也可以是大概率正确或者对你有利的做法。

我的后台经常收到各种各样的求助信息,如果每一件都去验证,那我就没法工作了,所以才会有“只要不能证明是真的,就当成假的”这个判断原则,而我太太并不会有这样的困扰。

概率是重要的思维方式,之前的“99种思维模型”中很多都与概率思维有关。那么,如何得到某一类决策的概率呢?

需要你经常对这一类决策进行复盘。

四、定期复盘,排除运气、偏差和噪音

如果去问一个股民,你最好的一次投资决策是什么,他能想起来的大概都是他赚钱最多的那次,或者涨幅最大的那次,甚至有可能是精准抄底逃顶的那次,都是结果最好的决策。

决策是为了得到好的结果,这没错,但有好的结果,并不代表这次的决策质量高。

既然是信息不完备时下的决策,一定有运气的成份,信息不完备的程度越高,运气的成分更大,就像下棋基本靠实力,打麻将至少有一半靠运气。

牛市大家都能赚钱,并不是大家的水平都变高了,而是因为牛市就是大部分股票都在涨,想不赚钱都难。

专业投资者对自己的要求并不是简单看赚了多少钱,还要看“既定策略的稳定收益是否达到收益目标”。

这里说的“投资策略”,就是每一笔投资决策都遵循的原则和固定方法,形成一个有效的“投资策略”,就需要分析每一笔投资决策的以下几个因素:

  • 设定的投资目标是否达成
  • 当初决策的判断依据与事实的对比
  • 执行中有没有偏离当初决策
  • 决策中是否有含糊不清的要素或不可执行的因素,导致执行中的随意性
  • 有没有出现意外情况,这个意外是因为认知不够、还是无法避免的事件?

在排除了运气的偶然因素后,能否大概率盈利的方法,就可以总结为一个有效的“投资策略”。策略复盘的重要内容是对这个策略本身进行定期回顾,看看有没有提升的空间,包括:

  • 近期几笔失败的投资是“原则性设定”导致,还是“灵活把握”的部分导致?
  • 是否需要修正其中“原则性设定”,以提高决策质量?
  • 如果修正其中“原则性设定”,是否会导致原来成功的投资反而失败了?

工作中的决策也是如此,如果在你的体系中,某种做法大部分情况下都对,那即使这一次做错了,也不必急于“吸取教训”,但如果多次按系统做,都错了,那就有必要复盘一下系统本身。

当然,工作中的决策不像投资那样可以量化,就更需要对于每天都重复进行的决策,找到合适的方法去记录“决策条件、判断和结果”这些核心要素,以便定期回顾总结。

在复盘中,要特别注意一些有心理学依据的“偏差行为”,这往往都是重复出现的错误。

比如“近因效应”,人总是对最近发生的事特别敏感,这一次大领导交待你的工作没有及时完成,那么,接下来几次,你就会对大领导交待的事特别优先。但这种处理,打破了“原则性因素”,并不能产生好的结果。

五、总结

总结一下“决策思维模型”的几个核心观点:

1、决定与决策:决定是就事论事,决策是系统性的决定。

2、习惯不完备:习惯在信息不完备的情况下进行“有条件决策”。

3、形成决策价值观:正确的决策态度应该是“先问是非,再看利弊”,形成决策价值观。

4、有效复盘:在排除了运气的偶然因素后,大概率正确的方法,就可以总结为一个有效的“决策策略”,还要定期对这个策略本身进行回顾,看看有没有提升的空间。

其实,生活工作中并不缺少决策的机会,真正缺少的是“决策意识”。

德鲁克认为,未来是不可预测的,战略决策者从不问“我们明天应该做什么”,而是“我们今天必须为明天做哪些准备”?以及,“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策”?

虽然决策涉及未来,但决策者从不预测未来,更不为未来下赌注,决策永远是当下的,是原则的,这就是你每一个决定都需要的“决策意识”。

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