人效管理,到底应该怎么管?

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我相信,人力资源专业如果走向人效管理,会迎来更加光明的前景。但是,自人效概念提出以来,其表面被热捧,实则被有些企业中的HR定位成了不能上路的“概念车”。

这又是为什么呢?面对这一尴尬,企业应该如何突破呢?

谁在回避人效?

当下,人效的重要性已经无需证明,但为何人效依然不能成为老板和HR们沟通的频道?这可能才是最可怕的地方,值得大家细品。这里,我不妨来当当这个扯下“皇帝新衣”的小孩吧。

2021年,穆胜咨询开始了“中国人力资源效能先锋”的评奖活动,我们坚持以数据为标尺来筛选最优秀的中国企业。有几个HRVP就告诉我:“穆老师,千万别邀请我们老板来参评,最好当我们从来没有出现过。”这让人哭笑不得。我心想,你们平时谈到自己企业的人力资源工作,不是都挺有自豪感吗?怎么一谈数据,都泄气了?

这就是现状,太多的HR都在回避数据,他们根本不希望把人力资源专业由语文题变成数学题。在他们的眼中,这会让他们面临巨大的刚性考核压力,所以,他们更希望保持这个专业的模糊状态,尽管这样会让专业沉沦,但大家宁愿抱着一起死。

于是,老板们始终会觉得人力资源工作的模式不对,但又不太能抓住要点。他们能够敏锐地感觉出某任HRD不太给力,但又说不出他们哪里不行。他们和HR之间拉拉扯扯,像是小情侣拌嘴,吵完之后,一切又会回到原点。缺乏人效数据的沟通频道,一切都是罗生门。

现实中,老板高呼要重视人效,HR们也一定跟着附和。但是,有几个HR能够帮助老板对业务进行分类,对人效进行分级,对人才流的配置控制节奏呢?又有几个HR能够和老板一起共识公司的关键人效指标,并将其设置为业务部门的目标,甚至联动利益分配呢?于是,对人效的关注变成了一种口号式的运动,人效变成了俗不可耐的“大词”。

这样的玩法是双输:HR们越来越失去专业门槛,越来越远离经营,越来越失去老板的信任;而老板也会失去了带动经营的一只翅膀,失去了对于组织能力的有力抓手,失去了一个本来可以存在的强援合伙人。

穆胜咨询的《2021中国企业人力资源效能研究报告》的数据显示,只有57.3%的企业老板和高管将人力资源部视为价值创造部门而非后勤部门,与2020年的69%相比降幅明显。在经历了对于HR提升人效的期待之后,老板的信任度明显下降,是一个值得引起重视的信号。如果HR对于人效的理解不能迅速回归正轨,明年的数据还会进一步下降。我们预计,如果这个数据下降到50%,人力资源专业的根基就会被撼动。

对于人力资源部这个权力机构,期待HR们自我革命的可能性不大。推动专业变革的力量来自两个方面:一是中前台的拉力,二是更高权力机构的推力,这毫无疑问就是老板。前一股力量一直都在,业务部门对HR的抱怨还少吗?能够影响的话早就起作用了,所以,后一个才是关键。

突破1:老板要突破僵局

老板们其实就有两种选择:

一是寻找一个有生意思维、能理解人效逻辑的HR一把手,在沟通思路之后给予人家足够的信任,让他来推动“人效管理”。

好多老板认为HR可能普遍缺乏生意思维。这个太过绝对,你没有见过好的,不代表好的不存在,你要花心思去找。好比有的女士谈过两次恋爱都遇人不淑,就认为全天下都是渣男,这个是错误的。

另一些老板即使找到了一个强力的HR一把手,也根本没有为人家给出空间。他们既然要人家听话,又要人家创新;既要短平快出效果,又要把手插到每一个细节。这种状态里,老板还是没有把HR一把手当做合伙人,而是当做一个机械的执行者。他们在找来这个HR一把手时,并没有做好在这个领域放权的准备。

造成这种现象,要么是老板低估了人力资源专业的门槛,要么是老板高估了自己的水平,他们才会产生“这个领域自己可以随意玩弄”的错觉。其实,即使老板再有生意思维,要抓好人效,也必须基于人力资源体系。这是下地的泥腿子活,不是纸上谈兵。

二是自己上手兼任CHO来推动人效管理,把人力资源部门降维为一个运营部门。

这个方案类似拉姆·查兰在2014年的文章《是时候分拆人力资源部门了》里提出的建议。查兰建议:一方面,让行政人力资源(HR-A)负责薪酬福利,向CFO汇报;另一方面,让来自业务部门的人员加入HR团队,组成领导力与组织人力资源(HR-LO),负责分辨和培养人才,以及评估人才的表现。

显然,查兰的方案让人力资源部的功能极度简化,降维成一个运营部门,而人力资源战略制定、组织设计、人力配置等顶层设计工作则至此与HR们无关。这个方案颇为残酷,必然会伤害很多的HR从业者。但现实的情况是,你无法叫醒一群装睡的人,与其花心思去引导他们,不如自己就上手做了。

你在没做出效果之前,保守的HR们永远都会否认这种可能性;直到你做出效果之后,他们才知道依样画葫芦,而就连这种模仿执行,也大概率会有一定的损耗。在未知领域,真理往往掌握在少数人手里吗,创新创造一定是那种卓尔不群的少数人来引领的。

当然,如果老板要选这条路,自己就必须实实在在地学习人力资源专业的新方法,亲自上手人效管理。这种选择也完全可以理解,人效逻辑是生意逻辑的基石之一,只能由老板来定义,人效管理更应该是老板牵头的事。其实,我们帮助企业建立人效管理体系的另一个说法是——把老板对于生意的逻辑贯穿到人力资源部门的工作中。

突破2:HR要突破心魔

前面说,人力资源部作为权力机关,HR们很难自我革命,所以需要老板发力推动。但如果HR们“众志成城”,一起抵制创新,这个专业也很难进步。所以,我们更希望的是,有一部分锐意进取的HR能够突破心魔,带“活”这个一度有点死气沉沉的专业。

HR们不妨算做一个沙盘推演——假设不做任何改变,自己的职业前景会如何?

结论再明显不过——传统的据点已经失去坚守的价值,汹涌的敌军已经兵临城下,如果不改变,人力资源专业的前景岌岌可危。

传统选用育留的价值越来越不受认可,已经是不争的事实。而另一个值得警惕的趋势是,数字化转型的浪潮袭来,HR的空间还会进一步被侵蚀。数字化转型,首先重组的是业务流,而当所有业务都实现了数字化,为了进一步提升业务效率,就必然倒逼人才和资金的数字化。只有如此,才能让人才和资金形成更合理地配置。

而此时,如果HR们无法给出人效逻辑的算法,那么其他部门或外部机构就会用数字化的方式摸索算法,来洞穿这个专业领域。大数据极其容易发现规律,最开始可能会很笨拙,但后来会因为算法的进化而越来越快,其洞穿一个领域的方式简单粗暴。而对于这种侵蚀,HR们无能力为例。我想提醒的是,HR们要驾驭算法,而不是被算法所驾驭。

还要提醒的一个新趋势是,组织与人力资源工作重要,但真的不一定要由HR来完成。近年来,我已经看到了太多以前难以想象,但发生之后也觉得合理的“奇观”:在有的企业,CHO向CFO汇报;在有的企业,流程或IT部门覆盖了绝大部分的OD工作;在有的企业,直接成立了改革办公室来引领组织转型工作……未来,如果HR们没有掌握人效这张底牌,他们的价值会越来越低,他们也会离老板越来越远。

考虑这样的形势,是不是应该率先占据新据点呢?

新的据点一定是人效,这既是与老板沟通的界面,又是创造经营价值的支点,更是引领专业走向专业化的切入点。这些道理很容易讲通,但要让HR们不再回避人效,可能要帮他们突破几个心魔:

一是害怕转换主场。由于HR长期不与数据打交道,可能会有一定的恐惧。但这个领域的数据,别的部门也不熟,大家的视力都是100米,谁先往前走两步,谁就多看几米。谁先占据了这个领域,这个领域就是谁的主场。

二是害怕承担人效责任。有的HR是讳疾忌医,知道自己企业的人效不高,就回避谈人效。其实,人效数据不高也不是你一个人或一个部门造成的。以前说,人力资源管理不只是人力资源部的事,这句话99%的老板是接受的。现在说,人效管理不只是人力资源部门的事,人效现状不单是人力资源部造成的,老板们应该也不难理解。

说白了,老板才是人效低下的第一责任人,他们定义了商业模式,这是决定人效水平的最大基础。这方面,HR就不应该给自己加戏,觉得自己造成了一切。理性的做法是,帮助老板直面人效现状,并以此为基础,一步一个脚印推动人效提升。这样一来,每往前走一步,都是自己创造的专业价值。

三是害怕对于人效无能为力。当老板不清算人效低下的旧账,而让HR们实现人效翻盘,对于HR来说也许压力更大。选用育留工具,哪样能真正现实人效提升呢?好像都能,但好像又都不能立竿见影。其实,根据我们的研究,选用育留如果合理应用,绝对是能够立竿见影提升人效的。人效管理做好了,就是一台精密的仪器,拨动一个职能按钮,人效都会产生相应变化。以前感觉不到这种状态,只是因为没有把选用育留几个模块玩明白。

 

无论对于老板还是HR,这都是值得拥抱的机会。

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