张勇退位

跌落神坛之前,张勇选择主动跳了下来。

3月1日晚,海底捞发布了管理层人事任命公告。海底捞创始人、董事会主席兼前首席执行官张勇宣布卸任CEO职务,由有“最牛服务员”之称的副首席执行官兼首席运营官杨利娟接任。

自1994年,张勇在四川简阳成立第一家海底捞开始,他已率领海底捞走过了28年。如今这个节点退出,对张勇,对海底捞或许都是一个不错的选择。

9天前,海底捞刚发布了盈利警告,公告称,2021年度公司转亏,净亏损38亿元至45亿元。巨亏消息发布后,在发布2021年年报之前,张勇选择了退出。

预亏背后,也是近两年海底捞门店加速扩张又紧急刹车的苦果。海底捞往年财报数据显示,其门店在2018年上市期间是466家,在2020年顶着肆虐的疫情猛扩544家,2021年上半年新增了299家,截至2021年6月30日,门店数量达到了1597家。

但到了2021年下半年,海底捞紧急刹车,宣布关店300家。

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摄影:肖丽

对此,张勇曾在内部对扩张战略做了反思:“2020年6月我进一步作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。目前的苦果,只能由我们自己一口一口咽下去。”

如今,吞下苦果的张勇选择激流勇退,将CEO职务让给了曾在海底捞任职超27年,带领海底捞走向全国市场的关键人物杨利娟。

对张勇个人来说,一个曾站在聚光灯下的人,如今体面地完成谢幕,算是为自己的这段创业人生画上了一个得体的句号;对海底捞来说,过去围绕张勇个人的管理方式,已经不适应如今庞大的组织体系,新的组织风格需要破釜沉舟。

“一锅一锅卖、一店一店开”的起家,张勇与海底捞擅长的管理方式是言传身教。而规模的快速扩张,势必让管理半径几何倍增加,管理难度可想而知。今年2月,海底捞因私下给顾客打标签、食品安全问题等问题频频冲上热搜。

但张勇并没有退出海底捞,他将继续担任董事会主席及执行董事。现在,张勇要做的,就是在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡,在个人管理风格和组织风格变革之间实现顺畅切换。

激进的海底捞设立错了目标

张勇是个明白人,明白人懂人性,也懂自己。

“洞察人性很难讲,比如消费者说海底捞不好吃,其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚,可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话,每天都在家待着,我相信我老婆会更讨厌我。”2021年6月15日,面对连月下跌的股价和业绩大幅下滑,张勇在投资者交流会上如是说。

在该交流会中,张勇出圈的爆款金句频出。如“任何企业都不会持续增长。企业是组织,和人一样有生命力。今年好,不一定明年好;今年不好,不一定明年不好”,“为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼?因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题,大家都说我是谦虚”。

张勇的耿直发言如今看来,更像是预防针。

2021年11月,海底捞公告称年底前将逐步关停300家左右经营未达预期门店。闭店数量占总店数近20%,而此举导致处置的长期资产一次性损失、减值损失等合计约33亿元至39亿元。同时还表示将“适时收缩业务扩张计划”:若平均翻台率低于4次/天,原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

这是扩张策略纠偏所需要付的学费。

海底捞意识到,它的基本盘不是不断增加的门店数量,而是过去一直引以为傲的翻台率。设立错了目标,就是在动摇自己的基本盘。

据了解,此次海底捞的业务调整主要围绕关闭经营不善门店、优化组织架构两个方向展开。近2年,在快速扩张的渠道策略导向下,门店总数接近翻倍,但新开门店受选址失误、优秀店经理数量不足、疫情反复等影响,导致翻台率不佳,拉低了整体公司经营业绩。另外,公司将重建并强化部分职能部门,恢复大区管理体系,优化考核制度,重视企业文化及海底捞大学的建设。

当年北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰问张勇的话犹在耳边:“这年头很多人就想圈钱,你为什么不要?”张勇坦白地告诉他,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店的。”

道理都懂,但在决策中,怎么做减法比如何做加法更难,如何“退”也比如何“进”更难。关停300家门店,给海底捞找到快速扩张时,混入的蛀虫,是“啄木鸟计划”的重要目的。昨晚的人事任命公告也称,杨利娟将继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进,此次委任也是强化公司治理架构的重要举措。

到了2021年11月12日,海底捞发布公告,计划以每股20.43港元配售1.15亿股股份,拟募资20亿元“自救”。

师徒制过渡到新组织文化

对于曾是海底捞唯一的副总经理杨利娟来说,张勇是老板,是师傅,更像大哥。

“他基本上大的战略没有失败过。”杨利娟是张勇的决策坚定执行者,在提及张勇时,经常用非常绝对的字眼。

某次,张勇与高管团队去四川某高原旅游。氛围正好,大家边走边唱时,杨利娟随手摘了路边的一束野花。看到这一行为的张勇,一下子就变脸了。

他高声责备杨利娟:“这么寒冷,海拔这样高的地方,长一束花容易吗?你怎么可以随手就毁掉一个生命?你的素质怎么这么低!”

《海底捞你学不会》一书中完整描述了这一场景。在后来的整个旅途中,张勇依旧喋喋不休,当着所有干部的面,把杨利娟“骂”哭了。

并非张勇不分场合或者情绪化,他内心中隐藏着家长意识,往往在老板的角色上有些出戏。

这种接近师徒制的管理方式,在团队不大、组织相对简单时是适用的,因为有足够时间、空间去磨合。包括如今海底捞的薪酬体系,也依旧沿袭了师徒制,如店长的薪酬与其徒弟挂钩。

显然这样的管理效率,跟不上海底捞组织规模的膨胀速度。

“客人是一桌一桌抓”这句话曾是张勇一直挂在嘴边的话。海底捞的商业模式非常简单,就是一锅一锅卖、一店一店开。

从1994年的两家门店,到2004年的6家门店,海底捞用了10年;从2015年的146家门店,到2018年的466家,翻了近3.2倍,用了3年时间;而从466家到1597家门店,两年多的时间就增长千余家门店,平均每天就要开一家新店。而与此同时,餐厅翻台率一路下滑,2021年以来翻台率一直在盈亏警戒线3上下波动。

这样的速度,需要新的管理方式,这样庞大的组织体系需要新的组织文化。

今年才52岁的张勇选择退出,在外界看来颇为意外。但在海底捞的内部人士看来,这属于公司正常的新老交接。

据他透露,此前公司的决策与实际执行更多由张勇总负责,这次人事调整主要是为了实现董事会与CEO的职权分离。调整后,决策层与实际运营层面将实现权责分离。未来公司运营端将形成以杨总为中心,李、王通力协作的格局。

根据昨晚的公告,李瑜将出任海底捞中国大陆地区首席运营官;王金平委任为港澳台及海外首席运营官。

李瑜自2007年加入公司,先后担任门店经理、大区经理(台湾地区、泰国、韩国、日本),王金平自2008年加入公司,先后担任门店经理、大区经理(新加坡、马来西亚、澳洲以及新西兰)。在新运营架构下,二者未来将协助杨利娟落实运营战略。

据《北京青年报》报道:新获任命的两位首席运营官,是海底捞在2021年8月新增七位年轻执行董事后,实现管理团队年轻化的又一举动。只有36岁的李瑜和38岁的王金平,作为“80后”新一代力量的代表,将协助杨利娟提升集团不同地区的运营效率,加强对公司管理及执行的监督和实施。

“我最烦别人一见我,就向我请教海底捞的管理之道。”张勇曾对《中国企业家》说。如果上天让张勇再选择一次,如果有别的挣钱门道,张勇说他肯定不干餐饮,太累。如今卸任CEO职务后,要是能天天陪陪老婆孩子、打打高尔夫、玩玩牌,就真的是张勇更美好的人生吗?

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