开始“人效管理”后,99%的企业都迈不过这三个难点

以前的文章,我谈到了各界对人效管理的诸多误解。这种误入歧途,本质上还是因为人力资源专业的三个难点。可以说,这三个难点就是人力资源专业的进化之路上的三道顽固屏障,但凡HR们对于其中任一道没有突破,人效管理的模式都无法落地。

难点1:理解业务之难

对于业务产出的理解不足。

所有企业的业务都可以分为两类:一类是利润池,另一类是增长引擎。对于前者,计量其经营损益即可,这个相对客观;对于后者,必须要贴现计算出战略损益,这个就需要理解公司的战略。

关于战略损益,我有个简单的定义:这里没有赚到钱,但在那里可以赚到钱的业绩;今天没有赚到钱,但明天可以赚到钱的业绩。

举例来说,销售产品时的“搭售”,A产品不赚钱,但B产品赚钱。再举例说,一个平价促销行为吸引了大量的流量,这个促销行为在今天没有赚到钱,但明天正常价格销售其他产品时,这些流量就多多少少会转化成利润。两个例子中,前一个业务都没有产生利润,但却都产生了战略损益。而只有预估出战略损益,才能客观评价此类增长引擎业务,这就必须要懂业务。

而即使对于利润池业务,利润产出的规律也完全不同。有的业务是一级利润池,有的是二级利润池,有的是三级利润池。这就好比,你不能用百米速度来衡量马拉松选手的水平,也不能用马拉松成绩来衡量一个短跑选手。而要掌握利润的产出规律,还是要懂业务。

大部分HR很难做到“懂业务”这一点,基本都被排除在公司的关键业务决策之外。有的HR一把手名义上是EMT成员,但实际上就是一个菜品上的“摆盘”。他们能进EMT,源于老板的面子,在这类老板的思维模式里,好像不把HR一把手放进EMT,就感觉自己不够重视组织似的。

正是因为这种背景,我们会在企业内看到重复多次的“油腻”场景。老板在每项决策的最后,都问问HR一把手:“我们的人才队伍能支撑这项业务吗?”HR一把手毫无例外地会说:“人才不足呀。”老板一定会说:“人才不足,这个业务也得上呀。”这种对话毫无意义,双方都活在自己的世界里,完全不符合我们提出的C3(CEO、CHO、CFO组成的三角团队)“跨越专业进行思考”的时代要求。

在不少企业,也不能只怪HR不懂业务,事实上,老板也没有把战略弄明白。在他们的眼中,“所有业务都是战略级业务,都不能亏钱,赚多赚少另外讨论。”这类说法实际上就是没有清晰的战略。而没有战略作为底层逻辑,那应该如何定义业务呢?要让HR比老板还懂战略,未免有点强人所难了。

有的老板还在不自觉中偷换了“懂业务”的概念。他们要求HR们了解业务的每个细节,比业务还懂业务,甚至还能自己上手做业务。但如果这样,为何不让HR们直接去做业务呢?这明显是更好的人岗匹配嘛。其实,HR以助力业务为目的,他们的“懂业务”应该体现在两个层次上:

一是听得懂业务语言。具体体现在能与业务部门对话,知道人家说的是什么,不需要人家再解释业务术语,这是基本要求。

二是能理解业务规律。将业务作为一门生意,能够理解各个指标之间的联动关系。知道不同产品的重要性分布、不同产品之间的销售协动关系、客户数和流水之间的关系、流水和营收之间的关系、营收和利润之间的关系、利润和现金流之间的关系……这意味着,业务部门的每一个动作,HR都能判断出大概对于经营的影响;业务部门负责人的每种经营思路,HR都能够抓到关键指标。千万不要出现这种现象,人家拼命做客户数,HR还在拼命考核人均利润。

遗憾的是,即使我们厘清了“懂业务”的定义,能够做到这点的HR还是太少了。

难点2:理解队伍之难

对于“队伍”的理解不足,“队伍”即“组织+人才”。

“组织”代表组织构型(Organization Architecture),包括横向上的商业模式,纵向上的业务流程,整体上的组织结构,个体上的岗位系统。“人才”则是分布于组织构型中的个体。

具体来说,队伍建设有三个层面的工作:

第一层是将商业模式翻译为业务流程,再翻译为组织结构,再翻译为岗位系统。这是一个从宏观到微观的分工过程,极大程度上决定了队伍的效率。

第二层是基于这种翻译,在每一个维度的设计上,让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。比如说,一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务,而海底捞的服务员是一个用户交互的界面,拥有各类免单优惠授权,能够根据现场感知提供超预期服务。这种定位,让海底捞的服务员在服务水平上具有了天然优势。

第三层是基于起跑线上的优势规划“建队思路”,在人才仓的打造上有序推进、定向发力,相对于竞对形成田忌赛马的效果。举例来说,对手在某支队伍上是多年的精兵政策,企业已经不可能更有优势,那是战略性放弃这个部分,从其他地方找补?还是用人头数去铺,形成对抗的可能?无论采用哪种建队思路,计算逻辑应该清晰,客观的“账面上”看应该是有希望获胜的。千万不要出现那种情况,客观的账算不过来,却只要求员工“死磕到底”,这是极度不理性的。

上述三层就是人力资源专业版OD模块(Organization Development,组织开发)做的事情。但按照这个标准,市面上有多少合格的OD?大多数OD,在每层上都在打折扣:

第一层上,大多OD一般只管岗位,埋头设计。

但问题是,不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解,他们真的可以定义出岗位吗?一个“深关系”和一个“重产品”的企业,他们的sales岗位职责可能完全不一样,前者应该是一个“客户关系专家”,但后者必须是一个懂产品甚至懂技术的“大顾问式销售”。如果没有这个分工基础,后续再怎么抓人效都会事倍功半。

现实中,造成这种尴尬大概有两个原因:

一方面,大量OD都习惯了孤立地考虑岗位,他们对于业务理解的先天不足延续到了这个环节。而直到设计出的岗位描述(或对岗位的人才画像)百般不适,他们也没有判断出问题的根源。

另一方面,由于种种原因,大量OD并没有和业务部门就岗位设计上建立良好的协作界面,长期扯皮。OD们认为,业务部门最了解岗位应该如何设计,而业务部门则认为,这是你人力资源工作需要的文本,你们自己搞定。两种说法都是错误的。在这件事情上,业务部门的价值在于提供直接的需求信息,而OD的价值在于用方法论提炼需求信息,形成岗位描述。

第二层上,大多OD并不会扫描竞对,给出创意型的设计。

在大多数OD的眼中,这些部分很难做出创意。说起来让人无奈,一直主张自己岗位价值的OD,从内心里认为自己的岗位难以提供价值。但事实上,只要他们的嘴勤一点,腿勤一点,他们从竞对处获得的商业情报一定大有价值,基于这些商业情报给出的组织设计对于人效的提升大有裨益。

第三层上,大多OD根本不清楚企业的人才分布,自然难以合理规划建队思路。

所谓人才分布,是指人才在组织里是如何分布的,具体包括如下维度:

  • 人才队伍的各项特质中,长板是什么,短板是什么?
  • 各支队伍中,哪支队伍是强势精锐,哪支队伍是弱势战力?
  • 各支队伍中,哪支队伍可能是决定战局的核心人才仓?
  • 每支人才队伍的成长规律是什么?建设什么队伍见效快,建设什么队伍见效慢?
  • ……

正是基于对人才分布上述维度的理解,OD才能规划出什么先做,什么后做,每个阶段要给老板什么样的交代。但现实是,大量OD几乎从来没有从这些角度审视过企业的人才分布,建队思路自然难以让人满意,全员大培训做得风风火火,培训资源像“撒胡椒面”一样有去无回。如此一来,又何谈管理人效呢?

难点3:理解职能之难

对于选用育留等人力职能的理解不足。

当企业形成了建队思路,就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动,让人力投入形成业务产出。

选用育留是人力资源专业的基本工作,但为什么我会给出HR们对这个部分理解不足的判断呢?简单说,还是过去将人力资源专业看做“吃补药”的定位,导致了人力资源工作的有效性不足,难以产生看得见的影响。而在这种模糊的因果链下,人力资源专业自然越来越“油腻”。

如果一说到哪个团队素质不足,就想到要做培训;如果一说到人才供应链失控,就想到要做全员带教;如果一提到做人员汰换,就想到用绩效和价值观的二维矩阵来做盘点;如果一提到需要哪些人员就要做人才画像……在我看来,都是比较油腻的思路。想想,如果十年前就是这种玩法,十年后还是,既没有考虑环境变化,也没有进行自主创新,难道不油腻吗?

油腻是现象,本质是HR在两个方面作茧自缚、画地为牢:

一方面,一部分HR信奉经典,忽略了选用育留工作的创新空间。任何专业都有最佳实践,按理说,最佳实践会拓展专业的发挥空间,但人力资源专业的最佳实践却导致专业之路越走越窄。原因在于,缺乏量化目标的最佳实践,很难在实践中被更新迭代,因为因果链是缺失的。于是,最佳实践变成了一些动作招式,完成动作(而不看效果)就成为最佳实践的全部了。这有点像传统武术,当这个专业不以实战为目的时,一招一式就越来越呆板僵化,越来越像跳舞了。

另一方面,一部分HR依靠人际交流来获得影响力,根本没有把选用育留工作看成科学。如果说缺乏创新是让选用育留等职能越做越窄,那笃信人际交流就是让这些职能在非专业的道路上越走越远。这部分HR更喜欢通过与员工的直接交流来建立影响力,并没有把选用育留看作是精密的体系设计,某些HR甚至错误地认为自己的“情商”是核心竞争力。他们的口头禅是“人是不能被量化的”“人是有温度的”“管理是非标准化的”……乍一听还挺有道理,实际上经不起推敲。之所以出现这个流派,说到底,还是HR们不相信自己的专业真能产生价值。

各位不妨想想,为什么会出现这第三个难点?说到底,当前企业的人力资源管理体系并不是以人效为核心去解构的。所以,HR们没有必要去了解业务,更可以不太了解队伍(而不被发现),导致第一、第二个难点出现。这也让选用育留各项职能变得油腻,导致第三个难点出现。

于是,人力资源工作看似被各种最佳实践、名词、模型所包裹,看似异常专业;HR们参加了无数培训班,手握无数证书,看似诸多技能包傍身;江湖上也门派林立,看似百花齐放……但人力资源专业始终更像是一种缺乏标准答案的freestyle,特别容易陷入自嗨。

自嗨没问题,拿结果说话呀。但人力资源工作的价值又很难出结果,很难验证。所以,HR们最后总能被业务部门找点理由来甩锅。总结起来,HR的工作实际上就是“自嗨→锅”。

数据穿透人效管理

基于上述三个难点,HR们很难锁定业务流产出,匹配人才流投入,并以创新的选用育留职能来放大这种投产比(即人效)。人效自然也成了只能被观察而无法被影响的数字。

要改变这种现状,必须要做到两点:

一是要把对于业务、队伍、职能的理解变成数据。

在商科上,数据化是检验是否理解的唯一标准。说白了,如果你对某个领域深耕多时,你一定能够形成独特的观察视角,一定能够基于这些观察视角给出有穿透力的数据。反之,如果只能用“小感觉”或“大逻辑”来描述专业,那么,就是没有理解。流连“小感觉”的HR,把人力资源专业做成了一门“小手艺”;而钟情于“大逻辑”的HR,大多只会坐而论道谈“泛管理”。我相信,在专业领域一上来就谈“道”的,要不然就是大师,要不然就是骗子。

其实,现在的“数据化人力资源”之所以这么热,正是因为用“小感觉”和“大逻辑”很难被证实或证伪。“小感觉”是HR很私人的东西,他看得见,别人不一定能看见,而他看见的也可能是假象;而“大逻辑”一般都是对的,但却无法指导实践。数据是客观的,数据不撒谎,数据直抵真相。

二是要把对于业务、队伍、职能的数据串成一条因果链。

在我提出的“人力资源经营价值链”模型里(如图),“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链。其中,“(人力资源)效能”是“业务”与“队伍”之间的桥梁。人效因果链是框架模型,但每个企业都有其特殊的人效因果链,我将其称为企业的“人效经脉”。进一步看,还应该将“人效经脉”具象化、精细化,提炼出企业定制的“人力资源效能仪表盘(HR Efficiency Dashboard,HED)”。

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图:人力资源经营价值链

资料来源:穆胜咨询

“人力资源效能仪表盘”是一种最准确的因果链,企业只有找到自己的“人力资源效能仪表盘”,才有资格谈人效管理。因为,此时的HR们可以非常清晰地发现如何通过选用育留改变队伍状态,如何通过队伍状态形成人效结果。可以说,人效管理已经变成了一台精密仪器。

其实,单从业务、队伍、职能任何一个维度做数据化都是没有意义的,因为尽管数据客观,但不放入因果链的数据很难评价。在这条因果链上,效能是队伍的检验标准,队伍是职能的检验标准。再往外延展,业绩是效能的检验标准。

以穆胜咨询辅导过的某个企业为例。其职能维度的指标里,人才晋升指数似乎表现不佳,员工职涯发展不畅。但当我们以队伍维度的指标来检验,就会发现其职级体系相对简单,阶梯不多,显然这家企业没有意向做“快晋升”。此时,我们就不能武断地评价人才晋升指数“低了”。

但是,为了让队伍维度的员工战斗意愿强烈,职能维度的激励真实指数(我设计的反映考核是否真刀真枪的指标)就一定要达到很高的水平,考核应该异常激烈。说白了,这家企业就是以“强势考核、大把分钱”作为主要人力资源体系设计思路的。他们员工对于title并不太感兴趣,更需要激励的反馈来让自己得到实惠,并证实自己的价值。

数据,只有连接在一起才最具价值。大量的HR却没有明白这个道理,他们的人力资源类数据都被隔绝在“孤岛”上,看似浩浩荡荡,最后却鲜有价值,不仅不能帮助企业进行决策,所谓的决策也根本影响不到经营。数据,不是越多越好,而是越准越好。人力资源效能仪表盘上的数据,才够准确,才有使用的意义。

要突破人效管理的三个难点,关键还是要依靠数据研究。而一旦我们将传统人力资源专业推进到数据化的“人效管理”,HR们对于业务的理解也会更加深入,对于队伍建设和职能运用的思路也会更加犀利。这个时候的他们,才真正找到了与老板的对话的频道,找到了推动经营的方式,才可以被称为C3之一,由此,企业也可以迎来更加澎湃的组织动力。

人效管理,绝对不是人力资源管理的一个分支,而是人力资源专业的未来——“人力资源经营”的最佳落地方式。

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