一家SaaS公司是怎么被搞垮的?

今天早上因为一则消息,让我有一点思考,给大家分享出来。

有人看好中国SaaS 订阅付费商业模式。

有人看好中国企业服务:数字业务服务+IT SaaS服务商业模式

所以我随手画了一张图,通过这张图上的要素我来思考分析一家公司。

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我最担心的是中国SaaS企业商业模式逻辑坍塌的问题。

如果SaaS商业逻辑在中国就坍塌,支出永远弥补不了营收,那这个问题就大了。中国要不要搞SaaS订阅商业模式了,这就是严重问题了。

其次我思考的是细分赛道选择的问题。

在中国, 不同的赛道,市场环境不一样,比如国家政策影响和经济周期影响、客户行业市场份额结构、竞争成熟度、付费认知、IT成熟度…。所以一家SaaS公司选择不同的赛道,有的赛道在吃肉、有的赛道在吃土。甚至在同一个细分赛道,你是处于这个赛道的上游业务环节,还是中游业务环节,还是下游业务环节,也都有天壤之别。

另外,客户市场(大中小)的选择,也是个问题。在中国特别矛盾:大企业往往要私有部署、个性化开发,小型企业和微型企业往往没肉而且自然死亡率高。那中型企业还有很多细分层(一般分为M1中大、M2中、M3中小)。这样豆腐块式的刀刀切割,那留下的市场规模、竞争态势,就很值得考量了。

依赖的底层,也是个值得考量的问题。

很多人曾经抓过红利:有百度的,有阿里电商的、阿里云的、阿里钉钉的,有腾讯微信的、腾信企业微信的,有抖音快手的……

但,这些大巨头,一旦游戏规则改变,一旦平台依赖抽底,那很多事都不能干了。

产品体系和销售体系,这个隐私,在中国企业服务产业,一般都出不了问题。磨呗,哪块板短就补哪块板子呗。体验啊、性能啊、质量啊、安全啊,说是事,但又不是事。

中国企业,常出现的问题往往是和资本、财务相关的。

资本方(创始合伙人)内斗,这是常见搞垮一家公司的中国现象。不外乎就是钱和权的控制。人为财死鸟为食亡,夺人钱财如杀人父母。

还有财务出现问题,也是常见搞垮一家公司的中国现象。现金流控制、应收账款问题、银行信贷风险、费用支出,全是财务问题。有些是创始人杀红了眼、狂妄到天,妄想短短几年内造一个商业帝国,涨啊涨啊涨啊,大啊大啊大啊,没控制好节奏和资源,现金流断了。有些是创始人已经无心主业,而是抽离主业资金搞自己的另外的事去了。

还有些和中国的金融市场的资本、信贷运作机制相关。尤其是中国民营企业,想上市、想并购、想信贷,都比较难,所以经常会出现短债长投的问题。

人是很大的问题。这也是常见的问题。

高管团队能力不强不要紧,但出问题往往出在高管团队大内斗、各种山头、办公室政治套路。

当然,问题都在前三排,根源就在主席台。所以一个创始人有没有综合能力,Hold住这么大的盘、这么复杂的问题,Hold住多方面(包含高管团队、资本方)

资源组织不力造成资源投入了但没达到效果,这往往没啥事。出问题就纠偏呗。

战略节奏不对,会出一些问题,但及时纠偏也不会出大事。战略节奏不对,比如说不该规模化销售的时候搞了规模化销售、该融资的时机没融资,这都是常见的战略节奏不对。

但战略选择出问题,这就容易出大问题。比如:

  • 市场选择问题:该不该现在进军大型客户市场?
  • 产品问题:该不该搞行业化,该不该扩产品线?
  • 商业模式问题:该不该搞定制开发服务,该不该开展业务服务?
  • 竞争问题:该不该和某家正面刚?

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