稻盛和夫:真正的阿米巴,到底是什么?

经常有企业家问:阿米巴经营如何与中国企业文化融合?许多人都提出过类似的问题:阿米巴经营是否适合中国企业?阿米巴经营到了中国有没有水土不服的问题?或者说,阿米巴经营到了中国以后,要做些什么变通,才能与中国企业文化相融合?

首先说结论。企业导入阿米巴经营,不存在水土服不服的问题。

阿米巴经营在日本,有的企业导入成功了,例如稻盛先生拯救的日本航空公司;有的企业导入却失败了。成功的事例很多,失败的事例也不少。有的企业开始失败,后来又成功了,情况千差万别。

在中国也是一样,中国有导入阿米巴经营很成功的企业,也有导入不成功的企业。所以阿米巴经营的成败同所谓的中国企业文化、日本企业文化没有什么关系。

所以,企业要成功导入阿米巴经营,阿米巴经营要发挥它的威力,有一个小小的条件,从某种意义上讲,又是一个大大的条件,那就是企业领导人必须彻底弄懂什么是真正的阿米巴经营。

以下结合稻盛先生著作,分享给您:

 

一、阿米巴的定义

1. 定义

所谓阿米巴经营,就是把组织划分成一个个小的团体,各自独立核算,同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人,让全体员工参与经营,实现全员参与型经营。

2. 缘由

阿米巴这个名字,是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。

单细胞原生物阿米巴,能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状,并进行细胞分裂,巧妙地适应周围的生存环境。它们的样子与在京瓷公司实行的经营手法非常相似,因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。

在阿米巴经营中,每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断,根据需要来从其他阿米巴借人进来,或者将自己的人借出去。

人数变了,业务的做法也就随之发生变化,诞生出新的创意,阿米巴也就能不断地进化。

末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下,根据环境的变化而迅速地进行自动的自我调整和修复,这就是被命名为阿米巴的缘由。

3. 阿米巴经营成功的原因

从阿米巴经营模式的运作来看,阿米巴经营正是将一个公司组织分成了一个个微小的阿米巴集体,而每个小集体中也在某种程度上也像一个小型的公司一样,作为每个企业中独立的利润中心,在保持发展稳定和企业活力的同时,也将单位时间核算这种特殊的经营指标作为企业的工作发展基础,进而更有效的创造经营利润的最大化。

而且,“阿米巴经营”不只是京瓷和KDDI发展到今天这个规模的巨大原动力。从2010年开始,我致力于代表日本国家的日航的破产重建,从今年(2011年)春天开始,日航也导入“阿米巴经营”。

3月,日本发生了空前的大地震,导致旅客人数大幅下降。尽管如此,在随后的季度决算中,日航仍然确保了盈利。“阿米巴经营”在日航的经营改善中正在发挥巨大的作用。

为什么阿米巴经营有这么大的威力?我认为,这是源于压倒一切的经营哲学,也就是“philosophy”的渗透,这是必不可缺的。就是说,没有经营哲学的阿米巴经营无法成功。

二、阿米巴的本质特征

1. 以心为本的经营

我之所以重视“人心”,与我创办京瓷的起因有关。京瓷是在周围热心人士的支持下诞生的企业。

1959年,我从京都一家生产绝缘瓷瓶的公司辞职,看好我的朋友和前辈决定出资,“创建一家公司,让稻盛的技术发扬光大”。其中甚至有人将自己的房产作抵押,为公司提供资金,原因据说是“一个男子汉迷恋上了另一个男子汉”。因为这些朋友和前辈认可我以技术入股,我才走上了持股经营,也就是所谓做“老板”的道路。

为了报答他们对我的信任和期待,我拼命努力,全身心投入经营。我之前工作过的公司里有7位伙伴愿意追随我。

他们甚至说:“如果稻盛独立创业,我们一定要追随他。如果以后企业经营遇到困难,我们大家哪怕出去打零工为公司赚钱,也要让稻盛专注于他的研究。”这些伙伴们是与我心连心的同志,支持我不断前进。

虽说人心易变,可一旦心心相连,世上就没有比人心更为牢固的东西。当初没有资金、没有信用、没有实绩的京瓷之所以能够成长发展,正是因为有了这样的“人心”作为基础。

以心为本经营的重要表现形式是——授权式经营。就是说,企业可以通过授权促使员工参与经营活动。

现代企业在尝试全员参与式的经营活动之时,必须考虑的一个问题就是员工到底是处在一个什么样的立场上来参与的。

在现代企业当中最为常见的就是企业基层员工将自己的意见反馈给企业的高层管理者,最后,企业的高层管理者再将基层员工的意见反映到企业的经营决策之中。这种做法虽然也能让所有员工都参与进来,但是实际上只是将基层员工当作信息来源而已。

现代企业中还有一种常见的参与方式就是让所有员工出席各种决策会议。出席企业的决策会议对于基层员工来说是一件能够让他们感受到被企业认同的事情,但是这种做法只能够给员工带来一种自我满足,在消除实际工作的挫折感的过程中收效甚微。

正是基于上述两种参与方式上的不足,我认为这两种方式都不是真正的授权,因为员工都没有真正参与到大盘企业之中去,员工的才能没有得到充分施展的机会,因此很难说是一种所有员工参与的经营模式。

2. 以哲学为先

所谓哲学,就是我用“作为人,何谓正确”这句话自问自答,在将正确的事情用正确的方式贯彻到底的过程中总结出来的实践哲学。

每个人都从父母和老师那里学到过“不能说谎”“做人要正直”“不能骗人”“不能贪心”等道理,也就是正义、公平、诚实、谦虚、努力、勇气、博爱等词语所表达的、普遍正确的思维方式,是那些任何人看来都是正确的价值观和判断基准。

也正因为这样的经哲学催生了阿米巴经营中的内部定价原则、人才选用的“实力主义”原则、会计核算的“筋骨坚实”原则。

阿米巴经营模式的重要一环就是内部定价,使得阿米巴组织能够像小企业一样运作,构建一个内部竞争的市场经济环境。

在阿米巴经营中,因为把公司划分成了小组织,各个组织都要独立核算,所以首先必须提升自己部门的效益。这样,各个部门就容易滋生利己主义,彼此之间就容易引发矛盾。换句话说,在阿米巴经营中,维护自己小团体的想法越是强烈,部门间的争执就越发激烈,就越容易破坏公司整体的和谐平衡。

为了克服这种矛盾,作为个体的阿米巴,在维护本部门利益的同时,还要超越立场的差异,站在更高的层次上思考问题,做出判断,这就需要经营哲学。

把这种普遍正确的经营哲学作为公司经营的主心骨,各个阿米巴就会努力消除利己与利己之间的冲突,就会努力协调个体与整体之间的平衡。所谓阿米巴经营,就是要以哲学为基础,正确解决部门间利害对立的问题,从而同时追求个体和整体的利益。也就是说,阿米巴经营只有以哲学为基础,才有可能克服部门间的利害对立,正常地发挥它的功能。

在阿米巴的组织运行中最重要的事情,就是要让真正有实力的人来担任组织的领导。出于温情主义,论资排辈,让缺乏实力的人充当领导,那么公司经营马上就会碰壁,让全体员工陷入不幸。虽然经验不足,但是德才兼备,充满热情,受人信任和尊敬,把这样的人物放到适当的领导岗位上,公司才能在严酷的竞争中脱颖而出,成长发展。阿米巴经营是按照这种“实力主义”的组织原则来运行的。

3. 大家族主义

把别人的快乐当作自己的快乐,同甘共苦,我们一贯重视这种家族式的信赖关系。这是京瓷员工携手并进的出发点。这种家族式的关系,使员工们互存感谢之心,相互体谅,建立起彼此信赖的关系,成为做好工作的基础。

正因为像家族一样,当同事在工作上遇到困难的时候,就能够无条件地互相帮助,甚至个人的私事也能像家人那样相互交谈。我们所说的“以心为本的经营”,也可以说,就是指重视这种家族式关系的经营。

但是,不管怎样标榜大家族主义,要消除经营者与劳动者之间的对立,要营造劳资协力的企业风气,仍然很困难。

对此,京瓷把包括会计在内的所有业务全部公开,形成了毋庸置疑的体系。举例来说,按照“单位时间核算制度”,所有部门的经营业绩都向全体员工公开。自己的阿米巴组织的利润是多少,具体内容如何,任何人都可以轻易了解。

另一方面,每个人也都敞开心扉,在工作上追求公开性。公司内部如同玻璃般透明开放,我们就能把全部精力投入到工作中去。

我之所以采取公开玻璃般透明的经营,是有其理由的。

通过向全体员工公开企业内部的信息,使他们知晓自己所属的阿米巴单位的效益及相关明细。为此,我把各个阿米巴单位平均每小时创造的附加价值指数称为“单位时间效益”,并在公司内明示。

所谓玻璃般透明的经营原则,就是说不仅仅经营者要把握公司的实际情况,而且全体员工都能了解公司经营状况。

阿米巴经营追求的是“全员参与的经营”,全体员工都需要知道自己部门以及整个公司的经营状况和经营方针,这一点至关重要。因为员工只有了解经营的实际状况,清楚自身前进的方向,才能产生参与经营的意识。

4. 单位时间效益核算唤醒员工激情和梦想

员工激情的调动,不仅仅来源于尊重、授权和独立思考,很重要的一点还有衡量方式和标准。

阿米巴在经营的过程中,不断地对员工的工作激情进行激发和调动,促使员工将阿米巴当作自己的事业来开展,并全身心的投入到工作的过程中,通过自身的努力对目标和梦想进行实现。阿米巴经营实现这一效果的重要方式是单位时间效益核算制度的采用。

实行阿米巴经营的目的是“让所有员工都参与企业经营”。

经营,不只是经营者的责任,每个员工也需要管理好自己的收支,并对自己的利润负责。为此,就需要把企业组织尽量地划分成多个小的组织,并在每个小组织中安排一个人当领导,就像经营一家小公司一样来经营这个小组织。

这样,企业就是一个由许许多多小公司组成的集合体。这就是阿米巴经营构想的起始点。但实际上,我们不能真正地去成立一些小公司。

要成立公司法人,就需要在每个公司法人里面设置许多管理部门,这就会产生一些浪费。

所以说,阿米巴经营并不是真的去成立很多小公司,而是制造这样一个概念,而能够将这个概念落地的,就是使用了这张核算表的部门核算制度。 

每个阿米巴的领导者,利用核算表来管理收入和支出,一边管理经费,一边要看到月底能做出多少利润,并时刻关注这个利润与月初设定的计划(这个计划在阿米巴经营中被叫作“预定”)之间相差多少。

每个阿米巴成员,也都要相互协助、集思广益,争取做到在降低费用的同时,努力提高收入。

而这种做法在理论上,跟每家每户根据家庭收支表来经营自己的家庭收支是相通的。

在阿米巴经营里,要求员工也像经营者一样来考虑阿米巴的收支,考虑自己的工作。

但实际上,大多数员工都没有真正学习过经营。想要让一没知识、二没经验的员工参与企业经营,就需要将经营变得简单易懂。“只要能填写家庭收支表,你就能从事企业经营”,阿米巴经营做到了这一点。

为了让阿米巴的绩效变得一目了然,阿米巴经营里采取了“单位时间附加价值”这个指标。单位时间附加价值是用差额收益除以总劳动时间算出来的,所以即便是阿米巴的规模大小不一,其收益性也能够简单地进行比较。

而且,单位时间附加价值在提高工作效率的时候是一个重要的指标。比如,某个阿米巴做出100的利润原来需要100个小时,经过大家的集思广益和共同努力,现在只需要50个小时,那么他们的单位时间附加价值就变成了原来的两倍。

如果再用节省下来的50个小时做出100的利润,那么利润就可以达到200。也就是说,通过单位时间附加价值这个指标,我们可以看出阿米巴的剩余产能是多少、经营效率怎样等。可以说,单位时间附加价值是刺激阿米巴进行创新、提高效率的重要指标。

使用“单位时间附加值”这一全公司共同的经营指标,能够创造出一个员工们为提高“单位时间附加值”而主动竞争的局面。每位员工都会对经营数字产生兴趣,这样就能实现全员参与的经营。

上面说过,阿米巴经营是把公司分成若干个小集体,以领导为核心,全体成员共同参与经营,通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况的主要信息。

通过尽可能地公开公司信息,营造全体员工自觉参与经营的氛围,使全体员工共同参与经营成为可能。全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。

全体员工如果都能积极地参与经营,在各自的岗位自觉地发挥自己的作用、尽到自己的责任,那么员工就不仅仅是一个单纯的工人,而是成为并肩工作的伙伴,并具备经营者的意识。当完成了自己的使命之后,就会感受到工作的喜悦和成就感。大家抱着为公司做贡献的同一目的从事工作,就会感受到人生的意义。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制订目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。

这样,员工们就能够最大限度地提高个人能力,茁壮成长。全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦,实现这样一种“全体员工共同参与经营”。

三、结语

综上所述,当前经济环境下,许多企业的外延式增长面临巨大压力和挑战,而阿米巴经营模式无疑提供了一种挖掘内生增长的路径,有效的打破了企业发展的瓶颈,旨在最大限度上的对员工的创造能力进行释放,将大公司的规模和小公司的优势结合,从而起到更有利于企业建设和发展的独特经营模式。

企业的持续发展需要企业各项水平的不断提升,而科学且合理的经营模式就变得非常重要了。

阿米巴经营模式立足于坚实的经营哲学和经营理念,通过软文化力量提供企业发展的动力,是促进企业持续发展的一种重要经营模式。

从京瓷公司和日航公司的成功来看,阿米巴经营模式凭借自身的核心力量与优势在实践中获得了很好的应用效果,但在运用过程中,也必须看到这种经营模式与经营哲学的不可分离性,只有很好地领悟和坚持了正确的经营哲学和经营理念,才能够通过阿米巴经营取得企业经营的巨大成功。

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