国企改革往事:留下成良将,卖去成“美人”

沈鼓是一个老国有企业,它在自主创新道路上的技术突破过程与国有企业的改革过程交织在一起。

1990年代后半期,国有企业普遍经历了一个非常困难的阶段——业绩低迷、亏损普遍,而中国社会关于“国有企业天生低效率”的说法或理论就起源于此。多年来,在政策上主导了国企改革讨论的理论视角是“外部的”或“自上而下的”视角,即站在企业之外或之上,从经济体制的基本关系及其对企业影响的角度来讨论如何让国企发生变化。举一个极端的例子,有人认为只要把所有制改变,企业就会变好。

沈鼓经历的国有企业改革过程,反而证明,全盘改变所有制并非国企改革的有效路径。

一、从不同的理论视角看到不同的世界

沈鼓以及许许多多国有企业的经历证明,认定国有企业天生低效率的说法是站不住脚的。但为什么这种不符合经验证据的说法依然“流行”?问题出在从外部自上而下看待企业的视角,这种说法的根本特征是,把企业看成被动响应外部力量或信号的实体,无视其复杂的组织内容、管理层的战略作用以及使团队积累知识、技能和经验的机制。

尤为奇怪的是,这种外部视角在注重所有制等因素时,却忽略那些直接影响企业绩效的政策变化和市场变化,原因大概是,这种视角更多地是来自诸如西方主流经济学教科书的教条,而疏于从企业实际运行的语境中去理解企业的行为。

事实上,即使承认国有企业在计划经济时期形成了结构性缺陷,我们也能很容易识别出那些在1990年代影响了国有企业绩效的其他因素,而且是很重要的因素。

例如,由于从1992年开始经济过热并出现通货膨胀,中央政府在1993~1996年实施了以紧缩为主的“宏观调控”,不久亚洲金融危机发生,于是中国经济在1990年代末经历了一个通货紧缩的阶段。

本文还揭示出,机械工业的国有大型骨干企业到1990年代中期就陷入困境(亏损面超过40%)的一个重要原因,就是因为中国大规模购买外国设备而使这些企业的市场不振。

忽略掉这些因素的影响,仅从企业的业绩去判断问题的根源是国有制,显然是开错了药方。此外,所有认为国有企业天生低效率的人都回避的是,1980年代实施“拨改贷”改革后,国有企业再无资本金投入,这大大加重了它们重构资源的困难,尤其是在市场萧条阶段。

在计划体制下形成的国有企业制度必须改革,国有企业也必须在市场化的过程中转变成为竞争性企业,但企业的转变需要组织内生的力量。

的确,宏观层次上的体制改革是国有企业转变的起点和条件,但由于企业一刻都不能停止生产,所以企业可能发生的实质变化不是外部力量和关系——如市场竞争压力和股权变化等——能够直接决定的,而是必须通过一个由管理层领导的组织过程才能实现,否则就无以实现在战略、资源条件、组织模式和职能活动方式等方面的变化。这个转变过程需要时间,需要试错,是一个演进的过程。

但是,由于理论上的外部视角长期主导了政策思维,沈鼓经历的国有企业改革也遭遇了最波折的阶段。

二、沈鼓的第一轮:引进外资改造国有企业

1985年,机械工业部的直属企业全部下放地方,沈鼓被下放到沈阳市,后来又被下放到铁西区,连市属企业都算不上了。据说,那时还有企业被下放到街道办事处的。下放企业的目的是为了改革计划体制,增加企业的自主权,但实际上,企业并没有从政府的直接控制下独立出来。相反,产权改革不但没有从根本上改变政府管理企业的方式,反而因为“产权明晰”让政府成为“老板”,厂长经理负责制也被取消。

无论原来的工业体制有什么弊端,像沈鼓那样的骨干企业是从全国产业链布局的角度来被看待的。但下放企业之后,地方政府的视野、动机和能力都很狭窄,全国布局的产业链意义对于它们来说,既无法理解,也不被看重。当企业的情况好时,它们是地方政府的财产,当企业的情况不好时,它们就被当作“不良资产”卖掉,而不管情况好不好,它们都有可能被当作“招商引资”的诱饵。

1990年代后半期,沈鼓与东北的大多数国有企业一样,经历了市场萧条的阶段。那个阶段也是“以市场换技术”的鼎盛期,引进外资变成衡量地方政府政绩的标准,鼓励企业与外商合资成为政府的政策导向。

沈鼓那时太困难了,于是也想到合资。1996年,沈鼓与西门子谈合资,因为之前双方合作过,政府也非常支持。整体谈得不错,就是在补偿金问题上谈不拢。当时沈鼓有5000多职工,而西门子只要1600人,意味着近4000人要下岗。那时国家还没有减员下岗的政策,于是厂长刘玄向西门子要一笔1.6亿元的补偿金,被西门子拒绝。最后看谈不下去了,西门子提出给1600万,刘玄说退一步,要1个亿。双方各不相让,最后就算了。西门子也觉得“冤枉”:我和你是经济上的合作,社会问题怎么由我来解决?那不应该由政府来解决吗?

苏永强上任一把手之后就经历了沈鼓最低谷的阶段。1998年,沈鼓连买原材料都没钱了。银行贷款的利息很高,苏永强决定向职工借钱集资,三天时间就集资了1860万元。他这样做也是想创造一种企业的危机意识,这比集资更重要。

当时企业存在惰性,有干部说沈鼓不干活也能开支3年。为了打破这种惰性,苏永强在中层干部的集资动员会上,当众让总会计师站起来,要他拿出1个亿,这相当于沈鼓当时每年工资总额3300万元的三倍。总会计师回答说,他向法律保证,别说1个亿,100万元他也没有。如果不干活,就得让沈鼓关门,把设备都卖了来开工资。

苏永强说,“那时很苦很难,我出差都自己垫钱,我今天可以讲了,可以解密了,当年不敢讲。如果大家知道我出差都自己垫钱,那还会觉得这个企业有希望吗?”沈鼓当年减员了一部分,但是很少。

后来,沈鼓又谈合资,不过这次是市政府主导的。1998年,沈鼓找GE谈合资,还是卡在人员处理的问题上。沈鼓有5500人,GE只要500人,经苏永强力争,GE同意再加250人,即总共750人,这样要下岗4000多人。谈到补偿金问题时,GE表示给一笔一揽子的钱,剩下就不管了。那时,苏永强已经对合资的方式产生反感,此后在“招商引资”的大氛围下,与GE合资的事被再次提出,经过一轮紧锣密鼓的谈判,最后还是卡在人员处理问题上。苏永强因为对合资不积极,已经成了沈阳市“挂了号”的不合资厂长。

2001年,GE主动提出来与沈鼓合资。GE善做高层工作,通过政府事先就把合资的基本原则都定下来了。那次谈得比较细,合资后的战略、定位、产品、技术、市场都谈了,但苏永强还是觉得不理想,就放慢了谈判的速度,再次引起市领导对他的意见。

我们访谈苏永强时,他并不愿意回顾当年沈鼓被要求合资的经历,尤其是拒绝谈细节——“这里有很多鲜为人知的事,这些东西都不能讲。”于是,我们不得不依靠其他信息来源补充内容。

根据一篇媒体在2003年11月19日的报道[1],当时接受采访的地方政府负责人在介绍如何振兴东北老工业基地时说:

“现在外商来,就看好国有企业,就愿谈国有企业,沈阳市现在这种局面出现了,就是愿意和国有企业合资、合作这个局面也出现了,如果没有这些大企业,外商和我来谈啥?建一个新厂谈何容易啊,就看怎么看这件事,沈阳不是重工业的包袱,是国有企业的包袱。国有企业的包袱也有怎么看这个问题,只要一转换观念和转换方法就把这包袱变成另外一种形式的东西。”

“钱不是问题,问题是国有企业这些包袱怎么卸掉,吸引外资过来,让他来合资。再就是说,我们能给他们带来什么样的商业机会和经营发展空间。”

这段话其实也可以帮助许多外行人和经济学家们明白,外资不会因为中国政府给点优惠政策就流入,只有在看到有利可图的市场机会时才会进入,而这种市场机会是以中国是否在该领域存在现有工业为前提的。因此,收购中国企业是跨国公司进入中国市场的最佳途径,尤其是在政府愿意廉价出卖企业的条件下。于是,沈鼓必须与外商合资的压力陡增。

听说要卖沈鼓,中石化进行了“干预”。时任中石化总裁的王基铭专门跑到辽宁省政府,对接待他的常务副省长慷慨激昂地表示,坚决反对沈鼓被外商并购。他说:没有沈鼓我们就任人宰割,我们培植沈鼓30多年,一旦被并购,国家再也没有这个顶梁柱了,后悔都来不及。另外,卖掉沈鼓会严重影响中国石油化学工业的发展。因此,中石化党组经过研究,向辽宁省委提出,坚决反对外资并购沈鼓,如果省委不能采纳中石化的意见,中石化就上书国务院。

此后,辽宁省委经过研究,派省委领导到沈阳来见市领导班子,要求慎重对待沈鼓。

2002年的一天,市领导在迎宾馆最后听取各个企业怎么发展的汇报。市政府实施一厂一策,沈鼓的发展方向被规定为合资,所以被要求汇报下一步究竟怎么发展,合资工作怎么往下走?

当时,苏永强已经成为“改革”的阻力,面临被“拿下”的危险。轮到他汇报时,他问市领导:说实话还是说假话?回答:说实话。他说,说实话怕领导不爱听。回答:不爱听也听,说吧。于是,苏永强就为什么不能和外资合资进行了阐述,这里引述他在访谈中的原话:

我说,领导恕我斗胆,恕我无罪,我提几条意见。领导希望和GE合资后,企业能有大发展,甚至向国家交更多的税,员工工作得到稳定,我们也成为装备制造企业里的一个骨干企业——领导肯定是这样想的。但是我要告诉领导,这些都做不到。

第一,我们清楚老外为什么要并购沈鼓,它是要消灭竞争对手,因为它现在感到沈鼓已经有竞争的态势了。以前它对我们的竞争还不太往心里去,但现在感到苗头了,沈鼓已经在很多市场上和GE形成竞争了。它要消灭竞争对手,重新进行战略布局。合资后,沈鼓就成为它的装配厂,你期待的产值大发展没有可能。GE布局上把它的总部作为主体,沈鼓只是一个棋子,沈鼓这么多年的所有努力都将付诸东流。

第二,你想得到更多税收是不可能的,因为它一定告诉你前3年亏损,5年之内休想盈利。为什么?因为它会要沈鼓买国外的零备件和配套件,借此把所有的利润全部卷走,让你亏损。你怎么可能增加税收呢?销售收入上不来,利润上不来,所得税、增值税你都收不着。

第三,你想获得更多的技术,把沈鼓的研发中心做起来——不可能。你这里不是研发中心,你是服务基地或者装配基地,核心技术给合资企业不给你,你怎么可能发展、变成什么研发基地?不可能。

第四,人员安置问题,它就要那么点人,剩下的都推给政府,那你的社会问题太大了,你政府那头儿什么也没得到,还背了这么大包袱。你想想你划得来么?它还不给你涨收入,一口价给你多少钱就拉倒。

所以我想,老外并购中国企业就是要消灭中国的这个工业领域,使中国再也没有力量和它对抗。所以我说,沈鼓还要走这条路吗?没有必要了。

领导听完了,各个部门的领导和副市长都要表态,结果是“一边倒”——全都赞成苏永强的意见,认为他说得对。后来两个大领导商量了一下,说老苏是专家,他的意见我们认为很正确,那咱们就和老外免谈了,但是沈鼓得和国内企业谈。苏永强松了一口气说,这可以,国内企业可以谈。于是沈鼓合资的事就转向了,与外资的谈判终止。

三、沈鼓的第二轮:“很多人想来捡国资的便宜”

在那之后,沈鼓就开始与国内企业谈。

苏永强先后接触了十几个国内企业。有的老板直接飞到沈阳,把他约到万豪酒店当面谈。苏永强回忆说:“他们都知道怎么谈——首先要把我拿下,给我开出的条件听得我直晕。哎呀,我说这家伙,我要一夜暴富啊。”但是,苏永强最后“整明白了”:他们都想捡便宜——“不知道谁给他们灌输的概念,认为国有资产的净值都是负数,都想花最少的钱并购沈鼓”。

其中有一家谈了1年多,苏永强对那位老板说:“都谈到这程度了,你出个价吧。”那位老板说了个数。苏永强问他为什么给这个价格?他说他们得到情报,国有企业的净资产都是负数。苏永强有点不高兴了,说沈鼓可不是负数,并问他是哪个领导告诉他的,他不敢承认,反问对他出价的意见。

苏永强让把他这个数再乘以10,在这个基础上开始谈,然后再向他解释为什么。对方惊讶了:“苏总,得花这么多钱?”苏永强回答说,“不是花这点钱就行,比这还得多,我要跟你谈为什么管你要钱。”老板说这不可能啊。苏永强就问,沈鼓的商誉值多少钱?老板说不能谈这个事。苏永强说,我没和你谈这个事,就问你值多少钱?他说那还不得值几个亿。苏永强怒了:“几个亿?!我告诉你,保守地说要从50个亿起价。商誉,我不跟你谈,政府跟你谈。我还问你,沈鼓工程技术人员40多年的积累值多少钱?你一点都不考虑吗?这支技术队伍培养到今天,那是国家的栋梁。你就拿这点钱,买啥来了?另外就算我拿净资产跟你谈,也是你出价的若干倍啊。”对方顿时犹豫了。

苏永强说,这样的例子还有几个,“最后一出价,全一样。所以我就明白了,他们都想捡便宜,捡国有企业的便宜。”

值得一提的是,沈鼓突破乙烯装置压缩机和大型化肥装置压缩机的整个过程,都发生在沈鼓被逼着卖掉的阶段。在那个阶段,苏永强对沈鼓内部有一个要求,就是合资谈判是他一个人的事,其他任何人都不要陷进来,其他领导就安心抓技术、抓生产、抓经营,把沈鼓的产品质量做上去。他在职工大会上也明说了,对合资的事谁都不要讨论、议论,因为没有用,就他一个人来。

苏永强把企业与合资谈判隔绝,由他一人担当,目的就是保持沈鼓的稳定。那时,沈阳许多企业被合资的事整得乱糟糟的——“电机厂就因为合资的事给搅黄的,搞得上下全都忐忑不安,陷在里面了,那还得了?”苏永强回忆说:“得亏当时我脑袋没热啊。如果脑袋一热,上面也有精神,我要一松口,完了,成千古罪人了。这么大的国有企业,那么点钱就给卖了?我怎么负得起这个历史责任?有老板说,苏总,给你个人的这个价码都不卖啊?我说谢谢你们高抬我,这么看重我,你们的条件让我都睡不着觉,但这事儿跟我个人一点关系都没有。”

就在这种拉锯的过程中,2005年秋天党中央明确了不让向外资卖骨干企业的精神。2007年末,沈阳市换领导,苏永强向新任的沈阳市委书记作了一次汇报,请示说不能再这么谈了,再这么谈企业要谈黄了,并提出让沈鼓自己独立发展。此后,苏永强在市委组织的汇报会上阐明了沈鼓下一步发展的方向,通过上市走自己发展的路。得到领导的肯定后,沈鼓被逼着卖掉的这一页就翻过去了。

我们在访谈中问过苏永强,那位老板为收购沈鼓出价多少?苏的回答是:“不能说”。但是我们仍然可以找到线索猜测一下:沈鼓在2004年时的净资产是2亿多元。而苏永强曾说,即使是以沈鼓的净资产作价,也是那些老板们出价的“若干倍”,那么他们的出价充其量几千万。

当然,我们无从知道那个过程的细节,因为苏永强说:“这里面惊心动魄的事就是秘密了,不能说。那个阶段跌宕起伏,反正我岁数大,我跟领导说,你们要觉着我不行,那我正好休息休息。现在回头看,不管是对还是错,起码沈鼓发展了,沈鼓稳定了。如果那时合资并购了,不管是跟谁,沈鼓都没有今天,肯定没有今天。”

四、有前因必有后果

很少有人意识到,辽宁近年来的经济不振实际上根源于1990年代末至21世纪初年那一轮“激进的”国企改革,它重创了辽宁的工业基础。所谓“激进”就是私有化和去工业化,包括把骨干企业卖给外资。仅举几个知名企业的例子。

沈阳凿岩机械股份有限公司(原沈阳风动工具厂)是“一五”时期的“156项”之一,于2003年被卖给了瑞典阿特拉斯·科普柯(ATLAS COPCO)公司,从此这个中国历史最久、亚洲最大的凿岩机械和气动工具骨干企业被一分为三。这样做是否应了“不求所有,但求所在”的承诺呢?没有,因为这个企业“失踪”了,在沈阳找不到,连阿特拉斯·科普柯的官网上都不提。这倒是应了苏永强的预感:外资收购中国骨干企业的目的就是灭了它们,非此不能垄断中国市场。

沈阳电缆厂也是“一五”时期的“156项”之一,曾经是中国最大的综合性电线电缆制造企业,主要产品共7大类,70个系列,440个品种,4万多个规格,21种主要产品获国家、部和省优质产品称号,产品远销20多个国家和地区。但经过私有化之后,现已难寻踪迹。

沈阳高压开关厂据说卖给香港商人了,今天也找不到下落。

沈阳原来是中国三大输变电设备制造基地之一,现在已算不上了,因为骨干企业大多消失了。其中最负盛名的沈阳变压器厂曾经被地方政府执意卖给外资,惹得西门子和GE为争购这块“大肥肉”上演了一场“龙虎斗”——哪个收购团队输给竞购对手,就会被开掉。幸好那些曾经亲手建起工厂的原机械工业部老领导奋起力争,最后没有卖给外资,而是由民营企业新疆特变电工收购。这个并购也成就了特变电工,使其一跃拥有了制造大型变压器的能力。今天,新疆特变电工生产的大电网变压器比西门子和ABB加起来还多,但这份荣誉已经没有沈阳什么事了。

沈阳原来有两个知名的电机厂,大电机和小电机。为了卖它们,政府直接与外商谈判,根本不征求企业的意见。但是,据说最后也没卖出去,因为技术骨干全跑了,最后自生自灭,不见踪影。我们曾经在一家中国重机企业看到过一台自主开发的盾构机,但它使用的数十个电动机全部是西门子的。不仅如此,最近十几年中国发展机器人时发现电机也是一个“短板”。每当遇到这种情况,难免令人想起沈阳那两个连“骨头渣”都没剩下的电机厂。

2017年11月1日的《科技日报》报道,中国连高端一点的螺栓都需要进口[2],以此来“勉诫”中国人需要保持谦卑的态度。但如果知道了中国的标准件骨干企业是怎样消失的,就不会对中国今天还需要进口螺栓感到意外。

沈阳标准件厂曾经是中国乃至亚洲最大的标准件企业,其前身是机械工业部于1953年在沈阳建立的中国第一个生产紧固件的大型专业企业——沈阳螺钉厂,后来机械工业部还在该厂设立部厂双重领导的标准件研究所,但这个企业今天已经消失。

2004年,沈阳水泵厂和沈阳气体压缩机厂(生产往复式压缩机)并入沈鼓,第二年合并报表。其实,这两个厂原来与沈鼓的规模相当,但逐渐落在沈鼓的后面。三厂合并后,根据市政府的“沈阳老工业基地调整改造”计划,沈鼓与铁西区的其他一些老企业搬迁到新建的沈阳经济技术开发区,到2007年搬迁全部完成。这次搬迁大幅度改善了沈鼓的生产条件,从此,离心式压缩机、往复式压缩机和泵(主要是核电站泵)成为沈鼓的三大主业。

但是,把在不同工业领域“术有专攻”的企业合并在一起,其结果必然是导致被合并企业中的某些业务萎缩。例如,在沈阳之外还有另一个与石油化工有关的例子。大连橡胶塑料机械厂(简称大橡塑)始建于1907年,是新中国最早定点生产橡胶塑料设备的企业。1997年,大连市政府为了打造“航空母舰”,把大橡塑整体划拨给主要生产制冷装备的大连冰山集团,随后成立大连冰山橡塑股份有限公司。

“整合”的结果是大橡塑的业务萎缩,人才大量流失。看到合并的结果很糟,市政府于2006年5月同意大橡塑从冰山集团独立出来,但那时的大橡塑已经“惨不忍睹”:30~45周岁的男性设计人员只剩下一个,其余全都跳槽了。万幸的是,大橡塑顽强地恢复过来,经过十年的努力,终于弥补上了人才断层。

2010年,大橡塑开发成功大型混炼挤压造粒机组。这个设备是中国百万吨级乙烯生产装置中最后实现“国产化”的重大装备,用于把乙烯装置生产出来的聚乙烯、聚丙烯等粉末挤压成便于运输和使用的颗粒状。

在此之前,世界上能够制造大型挤压造粒机的只有2个国家的3个企业,即德国WP和日本神户制钢、日钢。大橡塑成为世界上第4家能够制造这种设备的企业,使中国成为第3个能够制造这种设备的国家。如果失去了大橡塑,中国百万吨级乙烯生产装置的主要设备可能就永远完不成全部国产化。

因此,今天辽宁经济问题的主要根源之一,可能在于20年前的那一轮国企改革。本来,国有企业长期积累的技术能力应该成为辽宁经济发展的巨大优势,但因为这些知识、技能和经验在改制的过程中被大量毁灭,那些被卖企业的技术能力并没有扩散到辽宁的民营工业中去,卖给外资的企业的技术更不会在国内扩散。于是,在改革开放年代发展起来的电线电缆产业集群是在江苏;电气开关的产业集群是在温州;泵的产业集群在上海和江浙;橡胶轮胎的产业集群是在山东,等等,均与曾经身为这些工业之国内发源地的辽宁无关。

在此后中国经济强劲增长的过程中,那些差点被卖掉的骨干企业中,出现了一批跻身世界前沿的企业。沈鼓即是其中之一。今天,中国石油和化学工业的营业收入规模已经超过14万亿元,而沈鼓已经能够在这个工业所需的大型压缩机方面全面替代外国产品,而且是中国惟一能够做到的企业——这个成就是靠外科手术式的所有制改革获得的,还是靠企业在改革条件下的创新取得的?事实就摆在我们面前,一目了然。

五、国有企业的转变要靠内生动力

沈鼓的故事再次证明,在市场化改革的条件下,国有企业的转变必须主要依靠内生的动力。市场化既给沈鼓带来必须自负盈亏的生存压力,也带来可以凭借自己的能力赢得市场的机会。沈鼓之所以能够把生存威胁转化为扩张机会,靠的是坚持不断开发自己以前做不出来的产品、不断提高产品的技术等级,并通过替代进口产品来开拓市场。因此,沈鼓的内生变化动力源自它以自主开发的产品夺取被外国企业主导的市场的努力。这个过程锻造出几代领导人坚持下来的“沈鼓家风”和进取精神,促成沈鼓从生产工厂到创新企业的转变,推动以全体职工为载体的组织能力的成长。

当一系列因素迫使地方政府放弃只有把沈鼓卖给外资或私人资本才能使其发展的“迷信”后,获得自主发展权利的沈鼓最终以不断的技术和市场突破赢得了跻身世界前沿的地位。

经过40多年的改革开放,尤其经过1990年代末到21世纪初的大规模改制,蓬勃发展起来的民营企业在许多领域已经替代了国有企业。但在生产“复杂产品系统”的工业领域,国有企业至今仍然保持着主导地位,其原因是非常深刻的。

在访谈中,沈鼓现任董事长戴继双给我们讲述了他的一次亲身经历。大约在2008~2009年时,一个“非常有钱、有实力的民营企业”看到压缩机既很重要也很赚钱,于是想进入这个领域。这家企业通过猎头公司找到当时还是沈鼓总经理助理的戴继双,说要组建压缩机公司,想聘请他来做总经理。戴继双回答对方说,不用再动他的脑筋了,他从大学毕业就在沈鼓工作,从来就没有想过换到另外的地方。关键是他对沈鼓的事业太有感情了,在从事这个事业中能找到感觉。戴继双还对来人说,你也不要动沈鼓其他人的脑筋。当然,对方肯定找过沈鼓的很多人,但后来只去了一个人。

据说,这家民营企业后来真的建了工厂,还在学校专门办了个搞压缩机的培训班,下了血本。不过,那家工厂尝试制造了几台后就彻底关门了。戴继双说:“这不是投钱,拿几个设备,挖几个人就可以做到的,这是很多学科集成在一起的。比如,图纸带过去之后,你没有工艺人员就不行。很多东西都是诀窍,不是看看图就可以做出来的。”

总体来说,能够在这些工业领域中参与竞争的企业,不仅必须具有长期的技术积累,而且必须具有集体性的技能基础,即把技术高度复杂的产品做好不可能只靠少数“能人”,而是要靠全体职工——从企业领导人到工程师和管理人员再到蓝领工人——的共同努力。

新中国早在1950年代初开始的工业化过程中,就通过国家力量以国有企业的组织形式发展起一系列的装备工业。无论计划体制和国有企业体制存在什么样的弊端,都无法否认国有企业是中国工业知识和经验主要载体的事实。

民营企业当然可以在这些工业领域成长起来,但我们看到的那些民营企业,无不是以这种或那种方式继承了老国企长期积累起来的知识和经验,并坚持实施一些国有企业的好做法。至于那些经历过改革并能够坚持自主创新的国有企业,其生命力更可能超出一些人的预期,其主要原因就是,它们在技术积累的长期性和技能基础的集体性方面所具有的历史性优势。

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