一、我们遇到了什么问题
在日常工作中我们遇到的问题大概分为两类，一类是外部对运营的理解问题，另一类是运营从业者自身的困惑，简单说就是外部和内部。
1. 外部：协作方和上级
作为工作中接触和依赖最多的角色，大部分协作方和上级对运营的理解是不够的，这样就会带来协作不顺畅，得不到上级舒服一点的支持，生存状态比较艰辛。说直接点，目前很多公司就是把产品和技术做不了的事扔给运营，说好听点查漏补缺，说难听点脏活累活。
回想了一下我自己这几年待过的公司，会接收到这样的问题：
- 产品说：这个功能明天上线，运营可以拉个群让用户用一下；（注意，是明天上线）
- 算法说：算法的事你们不用管，维护好用户就行了。哦对了，挑出一批优质的内容出来吧，做A/B实验需要；
- 随便谁都可以说：竞对这个梗爆了/这个人火了/这个活动出圈了，咱们得跟进啊。
没错，这些具体的事都是运营需要做的，但整体的协作性太差了，完全没发挥出运营的价值。脏活累活肯定要干，但比例要控制，也要深度参与到项目中。从这些日常沟通中发现，各角色之间的协作很差，不是那种互相依赖的链条关系，而是“运营收垃圾，大家扔垃圾”的关系。
如果公司整个大环境是这样，也就是被扔的垃圾太多了，运营团队就很难喘过气，即使专业能力再强也没用。而且这种不健康的环境，也很难留住优秀的人才，几轮离职再招人后，团队业务水平肯定就持续下降了。
2. 内部：运营从业者
运营从业者自身的问题有两类，核心都是焦虑带来的，但实际上大可不必。
第一是被上面讲到的不健康环境影响，长期被扔垃圾感受很不好，认为自己没成长，虚度二十多岁这样的青春了，那么到了30岁或者35岁，自己会变成什么样呢？这个职业值不值得做下去呢？所以开始焦虑；
第二是运营从业者自己也搞不清运营是什么，没有比较系统和深刻的认识。书上和网上虽有定义和概念，但各式各样的也不知道谁是对的，更多的只是个人的经验总结，不一定站得住脚。那么真相到底是什么，怎么才能不这样混沌下去？想不清楚，所以开始焦虑。
为什么说这样的焦虑大可不必？因为焦虑只是感受，是会受外部条件变化的影响，比如别人晋升但你没有、其他公司裁掉运营但你们还悬而未决；同时，也是因为人类“求安全感”的本能所致，不安全感会促使人类去追求去进步，而安全感只是会发生在一时，拿到后很快就消失了。
所以这样的焦虑是正常的，不是只有某个行业某个职业才有，也不是只有25岁或30岁的人才有，而是现代人类社会共通的。
二、问题的核心原因是没有共识
上述问题只是表象，核心原因是各角色对运营的定位、职责和价值是没有共识的。没有理论根基，只是个人经验的总结。
个人经验是相对片面的，只适用于某几种应用场景，不能比较全面的解释现象和预测可能发生的事，不能证伪，不是科学的分析方法。所以，每个人都有自己的观点，也都认为自己是对的，当然无法达成共识。
既然个人经验是没办法解决问题的，那么还有什么其他选项吗？
从人类知识的概念来说，包括常识、经验、科学、宗教、神话等几类。＊注：这个概念出自奥地利哲学家、学术理论家波普尔，就是他提出了科学是可被证伪的观点。
如果按这个分类来看，常识和经验都是因人而异且不确定性强，人们也不太会去验证对错；宗教和神话过于精神层面，与实践无法结合；而科学是系统化、公式化的知识，在达成共识这件事上，科学就是最好的依据。
三、运营是科学，不是迷信
没错，运营也是科学。这么去下结论，不是为了达成共识，而是日常运营的决策逻辑，本来就是源于科学，只是我们平时在工作中更多的以为是经验，是思考的还不够，这个下面会有详细论述。
1. 在讲运营是科学之前，要先“破除迷信”
行业内有一种挺有代表性的观点，认为运营在公司好不好做，主要看老板信不信。如果老板信，那么运营就可以如鱼得水；如果老板不信，就麻烦了。这种观点肯定是错误的，而且真的不应该出现在运营从业者群体中。因为这个观点认为，运营是凭空捏造的、毫无关联的逻辑，完全依赖外部环境，无限弱化了运营的价值。
2. 说完迷信，说说什么是科学
科学是系统化、公式化的知识，是对现象的解释。主要包括自然科学（如物理化生物）和社会科学（如经济学心理学社会学）。有个简单的理解方法，就是大学里设置的那些学科专业，基本上就是科学的枝叶。这么说可能不合理，只是帮助理解。
3. 落地实践时需要“中层理论”
抽象的科学理论很难应用在实际工作中，所以需要中层理论，介于宏观和微观之间，去更好的利用科学去解决问题
究竟什么样的理论是运营所需要的“中层理论”呢，下面举例来说。
“观察学习”是心理学里的概念，意思是在观察一个榜样之后，会想：如果我也像他那样做，我会得到同样的奖励，或者避免同样的惩罚。
这就是一个非常典型的中层理论，基本上每一位运营都会涉及到这个概念。因为运营是没办法直接影响用户的，而是通过改变用户对产品、对这个事的理解，来产生行动，从而达到想要的目标。
在影响用户这点上，产品和研发就可以做的更直接一些。产品经理通过设计人机交互的产品或者策略，来直接影响用户的操作使用；研发通过让用户运行他们写的代码，来呈现自身的价值。他们都可以直接“摸”到用户，但运营不行。
插一句，可能有人说，运营作为最贴近用户的角色，当然能摸到用户了。没错，但运营只能摸到个体用户，量极小，影响效率低，仍然没办法与产品、研发去比。这点在这不展开了，下文有详细讲述。
接上文，所以运营对用户的影响，是认知的影响。具体方式是通过参与用户的“观察学习”，去改变他们的认知，最终改变行动。
从理论上说，“观察学习”的步骤分为：注意、记忆、再现、动机。
注意：观察者注意到行为和后果。
- 感觉：感受器，视觉、听觉、嗅觉等；
- 知觉组织：你的大脑整合来自感官的证据以及对世界的已有知识，形成对外部刺激的内部表征；
- 辨认与识别：赋予知觉和意义。比如，知觉的上个阶段是“这个物体看起来像什么”，在这个阶段就是辨认问题“这个物体是什么”、识别问题“这个物体的功能是什么”。
记忆：观察者能够把榜样行为存储在记忆中。记忆三种心理操作过程：编码、存储、提取。
- 编码：要求对外部时间的信息形成心理表征。比如，收到最好的生日礼物是什么，描述的方式是画张图、讲个故事等等
- 存储：如果信息得到适当的编码，将会存储一阵子；
- 提取：线索更容易被提取，比如背景、人物关系、故事、画面、符号。
再现：观察者有能力再现榜样的行为。
- 合适的榜样：认可这个榜样，与自己所在阶层接近；
- 合适的行为：观察者在能力和价值观层面认可的行为；
动机：观察者有理由重现榜样的行为。
- 有指引：去做什么具体的事；
- 有收获：能获得什么奖励，或者避开什么损失；
以上就是大致的理论框架，在实践中常用在showcase的打造上，以“抖音电商打造罗永浩这个showcase”为例，来说“观察学习”这个中层理论的应用。
背景是在头部平台的直播带货业务中，淘宝有薇娅李佳琦，快手有辛巴，这都是行业内稳定一致的认知，但抖音是没有这个角色的。这对于主播、品牌方等角色对抖音电商的理解是不利的，或者说要想快速把业务做起来，抖音要去解决这个问题。
具体措施是抖音先签下罗永浩的独家约，与平台强绑定；之后从预热到前几次直播，都给了非常庞大的流量资源，硬生生的把罗永浩直播间流量推了起来；直播后抖音又以平台方的角色去做传播，PR方向就是高GMV。
也不是只做好showcase就够了，抖音接下来有一系列的承接政策，迎接更多的电商主播入驻，会有资源扶持。而且在直播期间给账号短视频投放，来给直播间带流量的玩法也得到验证。不管是平台流量扶持，还是自己花钱投放，这个玩法就值得一试。
从之后业务发展的情况来看，罗永浩很好地扮演了平台showcase的角色。有调查得出，在罗永浩首播后1～3个月里，淘宝直播的商家在大量向抖音迁移，通过数据能看出这个趋势。以及从整体上看，抖音直播带货之后的发展势头很好，在与对手的竞争中也取得了明显优势。
套用“观察学习”的注意、记忆、再现、动机这四个步骤，是这样的：
- 注意：利用罗永浩在高线人群、在互联网行业的知名度，让直播电商的业内人都注意到抖音在大力推进这个业务了，并已经有不错的结果。具体形式就是猛推罗永浩直播预热，和直播带货的高GMV传播战报；
- 记忆：持续不断的在媒体传播，在站内给短视频推流量，反复出现在用户面前，更容易被记住；
- 再现：直播电商从业者在注意到这个case后，会认为自己也有希望做到。因为他们从价值观上认可罗永浩这个人和案例，也认为与自己属于临近阶层，“他做到的我也能做到”。
- 动机：抖音官方平台当时在大力吸引有直播带货能力的大中V和品牌方入驻，给服务、给资源，做好吸引和融入平台的引导工作。
以上就是“观察学习”这个中层理论在“罗永浩的抖音直播带货”实践中的应用。用一句话说，平台方做了一个B端showcase，帮助各角色注意和理解平台的玩法，并引导他们付诸行动和做好转化。
当然这套逻辑不只涉及运营，产品和算法要做好直播流量生态，商业化产品要好用和高效，再加上运营的showcase打造和后续引导扶持，这个业务才能运转起来。
除此之外，还有更多类似“观察学习”这样的中层理论，比如：
1）意见领袖
业内叫kol，泛指对群体有影响力的个体。传播学和社会学叫意见领袖，意思是大众媒体的信息先流向人际传播中的活跃分子，然后再流向其他人。这里的人际传播活跃分子，就叫意见领袖。由于kol传播时的非正式性和灵活性，导致接受者防御心理降低，所以效果大于大众传播。
学习这个概念，就会了解运营在选择kol的时候是有筛选条件的，不是简单取现有TOP.1就完事了。比如这个kol与被影响者要在同一个阶层，至少看起来是；kol的行为和价值观是被影响者认可的，且是有能力去模仿的，等等。
