好的SaaS企业,要把自己当“服务业”

在即将过去的2021年,对于SaaS创业,我们又获得了一些经验和教训。作为一年的总结,内容实在太多了,所以只能从中归纳出我认为重要的8个方面作为分享主题。哪怕其中只有一个点,能帮助到某位SaaS从业者,少走一点弯路和避开一些坑,也好。

一、SaaS分为几类?

之所以要给SaaS分类,是因为我们要找出不同类型SaaS的不同运营模式

SaaS从形式上可以分为很多类,比如:通用工具型、平台型、交易型、垂直型、业务型等。但从运营模式上,把它们概括为工具类SaaS和业务类SaaS两大类就够了。因为这两类之间的分界最为明显,用来分析运营模式足够了。

工具类SaaS

工具类SaaS主要有两个形成方式:一类来自工具类的软件,还有一类是SaaS原生。

如果对工具类SaaS再细分,还可以分为:协作工具、通讯工具、设计工具、研发和项目管理工具等。比如:Slack、Zoom、Box、Adobe、Notion、Office365、Figma、Jira等。国内也有企业微信、腾讯会议、石墨文档、向日葵远控、WPS、蓝湖、来画等。

工具类SaaS是互联网发展的必然产物。它们获取方便,使用体验更好;此外,在获客模式、经营效率、运营方式和收入模式等方面,SaaS比软件更有优势。

国内一说到SaaS,大家首先想到的是工具类SaaS,甚至认为它们就代表了SaaS。其实,工具类SaaS只占SaaS领域的一少部分。它们主要偏向于个人或团组使用,因为用的人多,所以知名度就高。

在很多人的认知中,工具类SaaS仍然属于软件,即它们的产品功能属性大于服务属性。所以在运营模式上,把它们看作以SaaS方式运营的软件,也没有问题。

业务类SaaS

实际上,ToB领域内的大部分SaaS是所谓企业级SaaS,它们对应传统的企业软件或业务系统。比如:Salesforce、Workday、ServiceNow、HubSpot等,它们通常不像软件那样是一个大系统,而是针对企业某些业务提供的服务。

另外,很多工具类SaaS也在向业务化方向发展,比如Slack之于业务入口、Zoom之于音视频的服务。

业务类SaaS的突出特点,是其服务属性远大于其产品功能属性。我们讨论的运营模式,主要是针对业务类SaaS。

因为SaaS至少分为两大类,所以我们谈论某些模式或方法时,需要指明针对的是哪种SaaS,而不能一概而论。

二、SaaS公司是一种什么公司?

这个问题似乎没有讨论的必要,SaaS公司就是SaaS公司。

但现在真的需要澄清这个问题了。正是因为对SaaS公司商业逻辑的认知偏差,导致SaaS创业和经营走了很多弯路,不同的公司落入了相同的坑。

其实任何一家公司,都必须先弄清楚自己是什么,然后才能追求自己想成为什么。同样,作为SaaS从业者的员工,如果不清楚自己工作的是一家什么性质的公司,工作起来难免会茫然。

SaaS公司究竟是一种什么公司?

从归类上,有人认为SaaS公司归为软件公司;也有人将其归为互联网公司;还有人说SaaS公司是互联网软件公司。

这就麻烦了,因为上述每一类公司,都有不同的商业模式和经营方式,它们殊途而不同归。

虽然从形态上,上述几个归类都有根据。但是从本质上,SaaS公司既不是软件公司,也不是互联网公司,而是数字化服务公司。

说SaaS公司是数字化服务公司,并不是说它存在的目的,是为了实现企业数字化或者帮助企业数字化转型;而是说数字化是它的服务方式或手段,其存在的目的是为企业提供服务。

所以SaaS既不属于IT行业,也不属于互联网行业,而是地道的服务行业,其服务对象为企业。

对于一家SaaS企业,只有搞清楚这个定位,从服务角度去经营,才会知道应该怎么做,以及为什么这样做。

三、为什么说SaaS公司不是软件或互联网公司?

如果说工具类SaaS用软件方式经营还可以的话;业务类SaaS用软件方式经营,问题就大了。因为企业软件与企业级SaaS,是两种不同的生意;除了都关联软件外,二者很少再有共同之处。如果真要用软件经营思路去做SaaS,看看会发生什么。

我们从交易概念和收入模式说起。

对于软件来说,只要满足合同约定的功能模块,这个交易就可以收款关闭。但如果是SaaS交付的服务,如果没有实现和达到用户的业务目标,也就是没有解决问题;客户就会不再续约服务,这对双方来说就是个失败的交易。

实际上,SaaS的签约只是收入的开始,而不是交易的结束;因为这里面还包含了CSM用留存成本(CRC)换来的二次销售收入。如下图所示,软件收入是一个漏斗形式;SaaS收入是一个沙漏模式。

这也解释了为什么SaaS公司会有SDR、MDR、BDR、AE、CSM这些奇奇怪怪的岗位。经营目标和经营方式的不同,业务组织的设计就不同。

讨论过了为什么SaaS公司不是软件公司,再说为什么它也不是互联网公司,或者互联网软件公司。

首先,互联网本身并不是一个具体的行业,而SaaS只是依托互联网运行而已,二者之间不是并列关系。其次,互联网公司的运营模式并不适合SaaS,虽然二者都是提供服务的,但为企业提供的服务过程,包含复杂的业务逻辑,而不仅是交易逻辑。实际上,除了在烧钱方面,二者还真没有太多共同点。

说到底,你不能用软件公司或互联网公司的经营方式,去经营一家SaaS企业。

四、抓住“服务”这个关键,SaaS经营才会更顺

不少SaaS公司开始还行,但越干感觉越困难。这当然有很多原因,但主要原因是没有抓住“服务”这个SaaS的核心。实际上,SaaS的最显著的特征就是服务,它也是SaaS成功的基础。

从行业风险的角度,服务业的风险相对较小,只要有客户在,服务就少不了,无非是收入的高低问题。所以,一家以服务为核心经营理念的SaaS公司,相比软件行业,运营更顺畅一些。

从产品到服务,获得差异化竞争优势

把自己看作软件公司的SaaS公司,其提供的产品自然就是软件;而数字化服务的SaaS公司,认为其产品是服务,软件是提供服务的数字化工具。

很多创业者对此不解,总以为SaaS公司之间比拼的,就是软件产品。

不幸的是,目前几乎所有领域的SaaS,其软件都是同质化的;而一些公司为了产生差异化,把软件做得异常复杂。无论是哪种情况,都会使SaaS销售和运营变得非常困难。

其实,SaaS公司之间的竞争,靠的不是软件产品,而是服务的差异化。

举例来说,很多做Martech的公司,都认为自己的产品比HubSpot一点都不差。另外它的平均客单价约1万美元,甚至低于国内大部分同领域的SaaS公司,但其年营收超过10亿美元。

那差距在哪里呢?

从它的客户角度看这个问题,就容易找到答案。虽然平均客单价1万美元,但每家客户实际会花费数万至数十万美元,这些钱就花在购买第三方提供的服务上。

也可以这样理解,HubSpot的SaaS是“搭”在服务上卖出去的。它的差异化优势在于各行业伙伴提供的营销服务方案,而不是软件。

从产品价值到服务价值

为了营销,SaaS公司都在拿价值说事,但所讲的价值,大多是产品的价值。产品价值对客户很难表达,要么讲自己的独特的功能,要么就拔高到一个口号。这两种价值讲法的问题在于:不具体化和不量化,因而缺乏可信度和说服力。

营销中最大的失败,是价值主张的含糊,或者说是价值表达的失败。

如果把产品换做服务,价值就容易表达,即:为谁?解决了什么问题?能得到什么样的效果?这就是为什么成功客户案例,那么吸引人的原因。

另外,数字化服务带来的好处,即它不但数字化了要解决的业务,而且还数字化了解决问题的结果,也就是量化的服务价值,让价值的交换更加明确。

量化的服务价值,等于是一个逻辑验证;它使SaaS营销和销售更容易,也使用户购买和使用更放心。

从服务客户到服务用户,服务关系才是最铁的客户关系

软件企业所讲的服务客户,说到底还是一种商业关系,即为了合同做出的承诺。那么客户又是谁呢?无非是公司、老板、CIO这些,除了向他们承诺有求必应,其它的服务也做不了什么。销售都是卖完一家,又急着去另一家。

SaaS公司强调从服务客户转为服务用户,一字之差导致整个业务模式完全不同。

就拿销售来说,软件公司都在做“大客户销售”、“搞定KP的技巧”之类的培训,其目的是向公司或CIO销售。而对于SaaS来说,这些做法不但作用不大,还可能适得其反。

SaaS强调服务用户,也就是向业务部门的需求提出人,甚至是最终使用者推荐服务。通过与他们的共创达成合作,这种服务关系才是最铁的客户关系。

其实,无论是销售、还是服务,做SaaS,只需要跟使用者谈。

五、SaaS公司,需要一张商业化蓝图

我每天都会收到很多SaaS创业者的问题,他们都有很好的创意和很棒的产品。但怎么把一家SaaS公司创立并经营起来,还是有不少的困惑,有的甚至是走着走着就散了。

运营一家SaaS公司不能像做软件那样,把软件做出来,然后找一些销售卖出去就行了。实际上,每家SaaS公司都要按照SaaS业务模式设计、组织和实施。诸如:切入点选择、定价策略、搭建基本团队、培训、理解运营指标、数字化运营、评价增长指标等一些列工作。

虽然这一套流程和操作大体相同,但具体到每一类SaaS、每家SaaS公司,又有很大差别,需要建立自己的商业化策略。

传统行业都有成熟的经营模式,但国内的SaaS没什么模式可参考。海外SaaS成功经验可以借鉴,但是如果照搬,就输了。

把一个SaaS从初始状态,在商业模式的框架下,通过系统设计和优化运营方案,最终达到可规模化增长的状态,这个过程就是SaaS的商业化过程。

一张SaaS的商业化蓝图,能够保证一家公司行动的一致性,以既定的方式达成目标。

六、SaaS公司管理三部曲

按说任何公司的经营都需要管理,但因为创业过程的不确定性,所以SaaS创业公司很少谈全面的管理。

但为了保证SaaS的正常运行,有三个方面的管理是不能省的。

营销管理

SaaS营销说来很简单。你只需要找到目标客户,阐述你的价值,给出必要的承诺,形成合作意向。

普通营销输出的是线索,而高水平营销输出的是合作意向。一般认为成功合作是销售过程决定的,其实,很多优质客户是在营销阶段获得的。

这里面最关键的还是价值信息的交换,而量化价值和用户共创是有效的方式。在这个基础上再谈SQL的输出效率,衡量投入产出和营销的质量。

获客管理

获客管理除了量的管理,重要的是质的管理。所有SaaS公司都有对获客数量(对应销售额)的要求,但极少有公司对获客质量进行管理。

尽管我们一直强调SaaS与软件经营模式迥异,但有些SaaS公司还是使用软件销售模式。这很容易降低获客质量,数据分析表明,销售冲刺阶段所获客户的流失率都是最高的。

低质量的客户是公司的负资产,所以客户质量必须识别和分级。这需要一个评估体系,并与销售提成挂钩。

留存管理

留存管理就是与流失作斗争的过程。大多数SaaS公司都对流失束手无策,以为靠CSM的主动服务就能留住用户。先不说有没有那么多的CSM可用,主动服务对留住客户也起不了多大作用。

留存管理的有效策略是预防性管理,考核CSM的是挽留率,而不是流失率。

这些管理,是SaaS增长的三块基石;更关键的是,它们并不需要再增加额外的投入,就能持续产出更大收益。

七、SaaS业务的数字化运营

SaaS服务和软件在计划性和响应性方面有很大差别。比如软件有固定的升级计划,按照客户要求修改。SaaS虽然也有大版本升级计划,但是更多的响应,是根据用户的使用行为数据进行迭代。也就是在用户提出需求之前,已经完成了迭代。

这说明SaaS的数字化服务,比软件有更大运营优势:更高的效率,更低的成本、更准确的预测、更快的响应、更精准的服务和更好的用户体验。

这就好比是打牌,当你能看到所有人的底牌时,胜算就更大。

所以我一般会建议,一个SaaS在上线发布的同时,它的运营系统也同时完成和启用,即使这时候还没多少客户。因为即使只有一家客户的使用行为,同样需要一套复杂的分析;除了运营,CSM也需要它。

SaaS的数字化运营,是SaaS数字化服务的效率基础。

八、做SaaS能不能不烧钱?

很多创业者问:如果没有融资能否做好一家SaaS公司?答案是肯定的。

不用说如Zoho这种硬核Bootstrap(自增长)公司。其实在没有融资条件下,就能做到数千万美元ARR的SaaS创业公司,也大有人在。如果看已经IPO的SaaS公司,统计它们上市前的融资额,相比互联网公司,简直不值一提。

那为什么SaaS公司还要融资呢?

做成一家自给自足的SaaS公司并非难事;但要在竞争环境下上规模,就需要更多资本。很多人认为融资和烧钱,是要把自己烧到赛道的头部,这是互联网逻辑,不一定适合SaaS。

实际上,SaaS的收入依赖于长尾,而非头部收入。SaaS的烧钱逻辑,是要确保有足够宽度的长尾;即获取更多合格客户,哪怕它们的CAC很高。

这说明烧钱也是个技术活儿。

SaaS公司的销售收入也不是越高越好,其实只要肯烧钱,收入不是问题。有问题的是营收是否可预测、可持续、规模化和可增长。当然还要考量CAC的合理性。

高速中求平衡,才是SaaS增长的核心。

写在最后

这一年,参与了数十家SaaS公司商业化的咨询服务,拜访了数百位用户,特别是躬身入局一个从0到1的SaaS创业公司。创业维艰自不必说,但我真切看到了,国内ToB市场的巨大服务需求和机会。SaaS的普及,只是时间问题。

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